1982年10月初，7人因服用泰諾膠囊身亡，致死物質(zhì)是不法分子利用“泰諾”的包裝漏洞在“泰諾”膠囊中加入了氰化物。在第一例死亡公布之后，強(qiáng)生股價(jià)在一周內(nèi)下跌18%。強(qiáng)生公司迅速對(duì)事件作出反應(yīng)，在幾天內(nèi)召回幾乎所有泰諾膠囊，向醫(yī)生、醫(yī)院及各大經(jīng)銷商發(fā)出警告，通知中毒事件。　　當(dāng)藥品污染的原因查明之后，強(qiáng)生立刻停業(yè)整頓。當(dāng)時(shí)正逢美國聯(lián)邦政府和芝加哥等地方政府開始制定新的藥品安全法，要求制藥企業(yè)采用防損包裝。強(qiáng)生公司率先響應(yīng)新規(guī)定，推出三層防損包裝。

　　強(qiáng)生在處理中毒事件中的坦誠和有效措施，贏得了公眾的信任，在當(dāng)年價(jià)值12億美元的止痛片市場上擠走了競爭對(duì)手，僅用幾個(gè)月就奪回了原有市場份額的90%。麥克尼爾對(duì)泰諾投毒事件的積極應(yīng)對(duì)與妥善處理獲得市場好評(píng)，并一直成為強(qiáng)生公司質(zhì)量控制的典范。麥克尼爾的質(zhì)量控制部當(dāng)時(shí)對(duì)藥品質(zhì)量采用一套嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)某批次的藥品出現(xiàn)問題時(shí)，唯一的辦法就是“銷毀”。一位麥克尼爾老員工說：“那時(shí)，嚴(yán)格的藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為了公司文化的重要組成部分。”

　　盡管如此，麥克尼爾還是遇了麻煩。1996年FDA給麥克尼爾發(fā)警告信，批評(píng)麥克尼爾的生產(chǎn)及檢測部門。CEO拉夫。拉森 (Ralph Larsen) 隨即實(shí)施全公司質(zhì)量控制改進(jìn)計(jì)劃，加強(qiáng)麥(2757,12.00,0.44%)克尼爾的質(zhì)量控制體系。拉森還組建公司合規(guī)部來審查所有子公司的生產(chǎn)狀況。好景不長，拉夫。拉爾森2002年退休之后，麥克尼爾的嚴(yán)密質(zhì)量控制體系開始衰退。原因很簡單，成本控制。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　首先，麥克尼爾開始用新手代替資深管理人員，以節(jié)約工資成本。

　　其次，麥克尼爾開始降低質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，埋下了發(fā)生危機(jī)的隱患。

　　再次，2006年，為尋求銷售和利潤增長，強(qiáng)生斥資166億美元收購輝瑞旗下的消費(fèi)者保健業(yè)務(wù)，并入麥克尼爾。強(qiáng)生同時(shí)將麥克尼爾的歸屬從集團(tuán)的醫(yī)藥產(chǎn)品事業(yè)部調(diào)整到消費(fèi)品事業(yè)部。這次合并對(duì)于麥克尼爾的質(zhì)量管理體系是個(gè)災(zāi)難。一方面，消費(fèi)品業(yè)務(wù)與制藥業(yè)務(wù)有不同文化，消費(fèi)品部門更注重營銷，很難理解質(zhì)檢部門與合規(guī)部門的重要性。另一方面，合并完成后，麥克尼爾所有部門都要向強(qiáng)生集團(tuán)消費(fèi)品事業(yè)部的管理人員報(bào)告，消費(fèi)品事業(yè)部掌握著麥克尼爾所有開支，迫使麥克尼爾不斷縮減成本提高利潤率。