印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目,也是通信業界屈指可數的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任,客戶把全網搬遷原有計費系統的項目交給了華為,但也提出了在6個月內交付商用的要求,這幾乎只有常規期限的一半。

　　任務如此艱巨,使無論是一線工作人員還是總部支持團隊,都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發專家團到現場與客戶交流,其中有兩次是大規模的,每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的,就是要弄清楚客戶的真正需求,諸如:哪些是最重要的需求,哪些是最緊急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚,才能實現最終的優質交付,才能體現出華為一貫堅持的“實現客戶夢想”的基本原則。

　　雙方五六個團隊封閉在酒店里,白天開會,當夜就要輸出會議紀要,并進行相互確認。在此過程中,華為的本地員工發揮了很大作用,他們既是一線工作人員,又擔任了翻譯和溝通的角色。研發部門也非常賣力,對客戶所提出的問題,他們都盡可能地給予現場解答。對于客戶提出的要求,他們也會仔細地分類整理:可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的,然后坦誠地與客戶進行溝通,直到最終達成一致。

　　由于準確把握了客戶的需求,并突出了重點,確保了進度,該項目最終成功地按期交付客戶使用,并受到印尼合作方極高的評價。

　　關于領導,美國前國務卿基辛格博士有一個非常著名的說法:領導就是要讓跟隨他的人們,從他們現在的地方,努力走向他們去還沒有去過的地方。

　　這一說法很容易理解,但是在具體操作中又對領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器,不會無條件地按照領導的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說,要做到這一點就更加困難。

　　目前,華為已經成為一家名副其實的全球化公司,產品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區,并在海外設立了22個地區部和100多個分支機構,擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發展迅速的高科技企業來說,要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢？

　　近年來,國內的“領導力”培訓幾乎可以用“火爆”二字來形容,但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下,培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質又是上千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說。