今麥郎彈面=成功，今麥郎飲品=折騰

　　2006年2月，華龍日清食品有限公司與統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司在京聯(lián)合成立今麥郎飲品（北京）有限公司。幾乎是瞬間，趕在夏季飲料銷售旺季來臨之前，范現(xiàn)國就把今麥郎的茶飲料鋪向了全國各地。這種速度固然令人驚嘆，但是從那時開始，我們CBCT李志起品牌營銷機構對此充滿了不安——作為營銷人，我們能感覺到今麥郎飲品上市的背后，今麥郎品牌所可能遇到的巨大威脅。

　　可能很少有人知道，華龍日清的今麥郎彈面，其名稱以及其概念，都出自CBCT的創(chuàng)意。當時，華龍在農村市場耕耘十年，雖然奠定了品牌地位，然而在城市市場卻舉步艱難。為了在一級、二級市場中取得突破，委托CBCT為企業(yè)進行服務。經過CBCT的努力，今麥郎彈面橫空出世，在兩年內成功完成了從農村市場到全國市場的飛躍，超越統(tǒng)一企業(yè)，躋身于行業(yè)亞軍的位置，并對行業(yè)龍頭康師傅進行有力的挑戰(zhàn)。華龍的這一次成功轉型，被食品行業(yè)譽為“最具特色的中國營銷實戰(zhàn)范本”。實際上，將今麥郎成功的因素，可以概括為：今麥郎的品名以及彈面的概念。然而，當年成功的因素，現(xiàn)在CBCT看來，卻恰恰成為制約今麥郎飲品發(fā)展的桎梏。

　　為什么？可以翻出我們當時的策劃進行分析：在對華龍的策劃案中，經過先期調查，我們認為，如果要按照傳統(tǒng)的方式，用大眾產品搞市場推廣，并且與康師傅、統(tǒng)一等來一次激烈的競爭，無疑是一種危險的選擇。于是我們認為，在華龍保證產品質量的基礎上，以奇兵決勝！這個奇兵是什么？產品品名和產品概念。

　　經過艱辛的工作，最終，我們選擇了這一極具表現(xiàn)力的品名——今麥郎，以“金色的麥浪”為切入點，營造了美味、健康與營養(yǎng)的暗示效果，同時諧音的文字又塑造出一種時代感和潮流感；我們人為地創(chuàng)造出了一個獨特的概念——彈面，以一個能給人強烈的口感聯(lián)想的意象詞“彈”，成功細分了市場。也就是說：在策劃的一開始，今麥郎就是一種面食，“麥”的意象已經將這個品牌名局限在一個小的范圍內。同時我們營造出了這樣一種消費認知：今麥郎就是彈面，彈面就是今麥郎！

　　然后，我們CBCT和華龍又把這一概念繼續(xù)推廣，加深消費者記憶，直到消費者難以忘懷。這對于今麥郎彈面當然是一件值得慶幸的事，但對今麥郎飲品卻不是。因為在消費者認知中，今麥郎是一種方便面，它要是做什么飲料，那多半是半路出家，談不上出色。所以，當今麥郎出飲品，首先就少了消費者的認知。

　　今麥郎飲品的“仿仿仿”，青卻不能出于藍

　　當然，如果今麥郎飲品的品質能夠超凡脫俗，一舉凌駕于市場上同類產品之上，或者至少占領了相當?shù)氖袌龇蓊~，那么缺少消費者認知的先天缺陷，可能被一次又一次的成功所成功彌補。然而今麥郎飲品同樣沒有做到。CBCT看到，在整個2006年，今麥郎飲品的表現(xiàn)只有一個字能形容：“仿”。這讓CBCT對今麥郎飲品更加失望。

　　首先看產品，今麥郎的主打產品是礦物質水、冰紅茶、冰綠茶、菊花清茶、茉莉清茶、桂花清茶，可以看出，其重點是放在茶飲料之上。在今麥郎上市之前，傳統(tǒng)茶飲料被娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等瓜分，產品品類繁多，且同質化嚴重。今麥郎感到了市場壓力之巨大，也有細分新市場的意圖，所以將主打產品定為三種清茶。然而，康師傅清茶早在2005年就已經上市，今麥郎清茶飲品不但沒有為今麥郎開出細分市場，反而有匆匆跟“仿”之感。

　　其次看包裝與陳列等終端展示，與康師傅、統(tǒng)一的包裝相比，今麥郎的產品包裝并無任何出彩之處，“仿”氣十足。同時，幾乎同樣的產品陳列，毫無新意，對新產品的銷售并無裨益。

　　最后，看今麥郎飲品的推廣傳播，2006年，今麥郎推出之時，正是娛樂營銷盛行的當口。今麥郎飲品又一次“仿”他人成功之道，采取了先廣告，后鋪貨的推廣策略，并啟用了2005年迅速走紅的超級女生張靚穎作為形象代言人。這種廣告策略如果用在2004年，甚至2005年都可能獲得成功。但是在2006年，娛樂營銷已經在各大媒體狂轟亂炸，并且已經開始強奸消費者的意志的時候，今麥郎的推廣策略的前途在一開始就顯得暗淡。

　　“仿、仿、仿”。今麥郎飲料沒能在2006年獲得突破，雖然今麥郎高層否認推廣遇阻，但是終端的表現(xiàn)說明一切——北京鮮見今麥郎飲料的身影。同樣在2007年上半年，今麥郎飲品也仍然沒有盼來一個轉折點，仿佛甘于沉淪。可以說，今麥郎飲料，未曾青出于藍。

　　07后半年，大舉反擊的下半場？

　　如我們開篇所言，2007年6月——我們正身處的這個月——宗慶后事件，娃哈哈與達能的糾紛已經在中國飲料市場掀起了一輪波瀾。這個波瀾有多大？現(xiàn)在誰也不知道。南美洲亞馬遜蝴蝶扇動翅膀，可能引起德克薩斯的颶風。蝴蝶效應將如何走向是難于預估的，而商場中充滿了無數(shù)個蝴蝶效應，翅膀所帶出的不僅有颶風，還有機遇。

　　那么，今麥郎飲品能不能接住這個機遇？實現(xiàn)2007下半場的全面反擊？我們只能設想，今麥郎飲品正懷著這種信念，做出自己的謀略。但是CBCT認為，如果今麥郎飲品可能能獲得一個轉折點，這個轉折點就在2007年的后半年。嚴格得說，飲品銷售的旺季早在兩個月以前就已經到來，而在10月之前，今麥郎飲品仍然有三個月的反應時間。但是，今麥郎飲品應該總結2006的教訓，并且求得突破，才能打一場漂亮的翻身仗。

　　首先是渠道整合。對于今麥郎飲品來說，如何取得終端銷售的突破，是首先要考慮的問題。而終端銷售，最重要的是鋪貨。如果今麥郎鋪貨不成功，也就談不上2007的轉折。

　　其次是傳播創(chuàng)新。在炎熱的夏季，一個能給人以清涼感覺的廣告片，或者一個清醒而引人注目的藍色路牌，都有可能引起人們的消費沖動。今麥郎需要痛定思痛，調整廣告戰(zhàn)略，達到傳播創(chuàng)新

　　最重要的，產品價值的整合，獲得消費者認知。今麥郎這個名稱已經與彈面扯上了千絲萬縷的關系，做飲品，本身就困難重重。在這種情況下，今麥郎必須要深刻的反思自身，找準自己擴大飲料市場份額的切入點，從而獲得突破。

　　2006年，今麥郎飲品的問題在于對市場研究的不到位，對消費者需求的不了解，對于傳播理念理解的偏頗——歸結為今麥郎飲品的品牌營銷之錯位。好在，這些都還沒有形成對今麥郎的致命打擊。也許，一個好的策略，可以幫今麥郎走出困境。

來源:食品產業(yè)網(wǎng)