強生公司領(lǐng)袖們將強生的成功歸結(jié)于強生精神堅持獨特的分權(quán)管理方式、嚴格的道德標準和長期發(fā)展。第三任董事長、小羅伯特· 強生在1943年親自撰寫了公司四項信條：第一，對醫(yī)患和父母負責;第二，對員工負責;第三，對環(huán)境負責;第四，才是對股東負責。其中，強生將“對醫(yī)患負責”作為公司的首要信條，在1982年的“泰諾危機”解決中表現(xiàn)得淋漓盡致，成為危機管理的經(jīng)典案例。

　　然而，強生最近的系列召回與1982年的“泰諾召回”的根本區(qū)別在于，最近的系列召回事件是因為企業(yè)本身質(zhì)量控制失敗(不是外因)，違背了公司“誓為醫(yī)患負責”的原則。雖然FDA與強生公司都認為召回的藥品不會對消費者健康造成持續(xù)性傷害，但是公司質(zhì)量監(jiān)控體系的削弱卻是不爭的事實，強生昔日的“王牌產(chǎn)品” 漸漸失去了公眾信賴。

　　1990-2009年的10年間，強生公司凈利潤復(fù)合年增長率為13.34%，銷售額復(fù)合年增長率為9.4%。當強生公司發(fā)展成為年凈利潤近123億美元，擁有11萬余名員工(截止2009年底)的龐然大物時，其產(chǎn)品在各個市場要保持以往的增長已非易事。依靠削弱質(zhì)量監(jiān)控體系來縮減成本、提高利潤率的方式，已損害了產(chǎn)品聲譽與市場份額。以泰諾鎮(zhèn)痛液劑為例，受召回事件的影響，其在美國國內(nèi)的銷售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷售量也在短短四周內(nèi)下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影響，強生公司消費品部門在美國本土的銷售額下跌24.5%，牽動整個公司第三季度本土銷售業(yè)績同比下跌2.5%。

　　每一個企業(yè)都面臨創(chuàng)業(yè)、成長和衰敗這樣的生命周期的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的強生是以公眾利益為先，繼續(xù)發(fā)揚偉大的強生精神，還是以逐利為首要導向，在現(xiàn)代市場競爭形勢中擴張、前進?巨大的強生公司仍在，偉大的強生精神是否還在?

　　結(jié)語

　　企業(yè)為求長期發(fā)展，首先要解決企業(yè)為何而生存的問題。一個偉大的企業(yè)必須以造福社會并提升商業(yè)文明為前提。與社會相容，才能促進企業(yè)與社會共榮，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　不可否認，企業(yè)是以盈利為目的的組織，競爭迫使企業(yè)千方百計地獲得優(yōu)勢，謀取利潤。利潤豐厚的企業(yè)當然是好企業(yè)的重要標志，也能獲得投資者及其他利益相關(guān)方的青睞。然而，“君子愛財，取之有道”，盈利再好的企業(yè)，道法不當，就很難得到消費者和社會的認同。“己所不欲，勿施于人”是起碼的準繩。

　　從強生的召回事件中可以看出，“百年老店”至少要經(jīng)過市場和社會的雙重考驗，才能以過硬的產(chǎn)品贏得市場，以正直的品格取信于社會，最終走向永續(xù)。