所謂的局長，到底哪個局長更重要，憑什么你這個處長8000元一個月，我這個處長5000呢，這是我們專業(yè)性的體系崗位價值。

　　要設計一個合理的薪資結構，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個崗位所需要的一些技能、經驗、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。

　　第二步是崗位評價。解決什么樣的問題?解決內部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結構、發(fā)放。一個是內部的公平性、一個是外部的競爭性。外部的競爭性體現在我們公司內部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個水平的問題。在崗位評價這部分，實際上解決的是內部的公平性。解決內部的公平性問題，我們需要做薪酬調查。動態(tài)變化的收入占整個收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強。我們都接觸過保險的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強。是因為他的收入結構是0/100%，是一個高激勵的薪酬。

　　現在很多企業(yè)一崗一薪制，一個崗位一個薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢?我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個區(qū)間。你清晰告訴他這個問題，本身對他就是激勵。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結構。
　　評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時，不要考慮現有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。

　　工資架構上一定要透明，一定要讓每個崗位的員工知道自己現在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個人的工資，個體的工資，工資架構透明是針對崗位的。