【中國糖酒網營銷分析】我國的民營企業的創建大部分是以個人或者有血緣關系的家族成員或者至交好友為核心。在初創時期這樣的一種紐帶有利于降低交易成本及代理成本，提高企業的經營決策效率，是企業更為迅速的發展。但是處于這樣的一種產權模式中的股東間常常缺乏正規的契約文件，因此不能明晰內部產權。企業的所有權是這個創業家族所擁有的這一點是能夠確定的。但在后期的發展中產權家族內部的矛盾糾紛便經常出現，這樣的弊端影響了企業的第二次發展。

　　單一的股權是企業濃厚的家族特征，而且這樣的“一股獨大”現象限制了民營企業的長遠發展。這樣一個比較單一的股東群對于引入新的社會資本是比較排斥的。這樣的排斥甚至杜絕導致企業缺乏繼續發展的資金及發展滯后。

　　1.1融資結構的局限性

　　民營企業在初創時期規模小所需資金少的情況下，創業者可以以親情友情為紐帶的內源融資來滿足企業發展所需資金。但當企業逐漸發展，規模不斷擴大的同時，內源融資無法滿足需求的時候，就需要尋求外源資金的注入。但民營企業家族性和產權的封閉性，使外界不能看透民營企業的經營狀況，作為對投資最求穩當的銀行來說，民營企業治理結構混亂，產權關系不明晰都會使銀行對其經營能力償還能力等產生懷疑，甚至拒絕注資。

　　2. 監督約束機制的難成形

　　家族管理模式下的民營企業，所有權與經營權合一，這些都被大股東所掌握。小股東的言行會向擁有最大控制權能決定企業最終決策的“家長”看齊。這樣股東與董事的作用就缺失，掌握最終決策的就是大股東。有的企業雖然擁有監事會這樣的部門，但在家長制的民營企業中已被邊緣化。況且民企中的重要崗位都有家族人員擔任，讓作為晚輩的經理去監督長輩更無可能。因此很多企業失去了再次發展的機會，甚至倒閉。

　　3. 決策機制的單一

　　由于多數的民營企業是家族企業，因此大多企業都是采用家長制決策，沒有建立科學的決策機制。古典封閉的產權結構使得所有權和經營權被老板一人掌握。在沒有建立科學規范的決策機制的情況下，產生“一言堂”現象，凡是老板一人所了算。這樣可能使得決策更有效率，能快速和靈活的反應市場需求，更能適應環境的變化作出更快的商業舉動。但凡事一人說了算，缺乏公司來自內部的監控，反饋和制約，同樣加大了決策的風險。
　　4. 人力資源的非職業性強

　　現代民營企業的職業經理階層缺失嚴重。由于民營企業的大部分家族化，使得企業中重要經營管理人員的選擇帶有家族化色彩，接班人的選擇往往是自己的族內成員或是自己的下一代。而職業經理人素質，能力，還有責任感是家族管理者不一定具有的。雖然在國內的一些民營企業聘請了職業經理人，但是具有能力的經理人在企業“家長”的意志與決斷之下往往不能發揮所具有的高超才能。這往往會導致企業出現重大損失。