我們知道，買斷品牌的后遺癥顯而易見，在大規(guī)模的買斷產(chǎn)品全部依靠主品牌資源時，主品牌的形象開始被無限度透支。同時主品牌與買斷產(chǎn)品之間、買斷產(chǎn)品自身之間開始在相同的價格區(qū)間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺。

　　通過對比分析發(fā)現(xiàn)，在買斷商大規(guī)模介入三年后，777品牌群經(jīng)過五年左右的高速成長后，各自產(chǎn)品線過長的弊端開始凸現(xiàn)。一是相同價格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突；二是主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場價格透明，經(jīng)銷商利潤大幅下滑甚至當(dāng)期虧損；三是產(chǎn)品線過長，消費者無從選擇；四是企業(yè)對買斷商管控手段乏力，部分買斷商開始短線操作，擾亂市場流通秩序。

　　結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是——大亂大治，即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合價格沖突的單品，并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　由于沒有更多成功的案例可以研究（宋河的產(chǎn)品線調(diào)整截止目前還未見明顯成效），僅僅通過幾大一線品牌的嘗試如五糧液、瀘州老窖等對買斷產(chǎn)品的整合，還不足以找到可供遵循的規(guī)律，在此僅提出這一思路，并就為何整合做一說明。

　　首先，為何在此時整合產(chǎn)品線？

　　前面說過，企業(yè)進入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期，發(fā)展速度趨緩；產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn)。如果在此時不下決心整合產(chǎn)品，經(jīng)銷商的合作信心會進一步下降，對未來的市場預(yù)期明顯看低。再加上內(nèi)部的人心浮動，如果不果斷決策，企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前，一年后就將進入大幅度的市場萎縮期。

　　另外，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，企業(yè)積累了一定的原始資金，在此時正處于有實力整合的階段。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品，在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受，更是為了后期更好的健康發(fā)展。

　　其次，如何看待整合的結(jié)果？

　　五年后的整合，是對原有產(chǎn)品的一次重新洗牌，整合的目標(biāo)應(yīng)該是形成五到八個固定的產(chǎn)品或副品牌系列，50—80個左右的單品，交給不同的合作伙伴運營。

　　整合的結(jié)果，對企業(yè)而言有兩種走向：一是采取強硬手腕整合后，當(dāng)年將損失1億元左右的銷售收入，但得到大多數(shù)買斷商的擁護，并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；一是整合遭到買斷商尤其大客戶的強烈抵制，最終僅能砍掉部分小買斷商的產(chǎn)品，調(diào)整后的單品仍然在100個以上，難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場競爭力，企業(yè)將在相當(dāng)一段時期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮。

　　總的來看，從二次創(chuàng)業(yè)初期到五年后的這個階段，在產(chǎn)品線的調(diào)整上將形成一個明顯的螺旋式發(fā)展曲線，即單品數(shù)量從多到少，從第三年起由少到多，在第六年回歸為新的從多到少。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。

　　這也是企業(yè)長遠發(fā)展的必然趨勢。

　　7年來崛起的這一批二線區(qū)域強勢品牌，在很大程度上改變和影響了全國白酒行業(yè)的格局，并將在以后以其所形成的幾個明顯趨勢繼續(xù)影響白酒市場的發(fā)展。

　　第一，區(qū)域為王成為更多二線品牌必然遵循的發(fā)展路徑。

　　777品牌群的區(qū)域為王、單品突破兩大共性規(guī)律，得到了行業(yè)內(nèi)的普遍認可，并有越來越多的中小白酒企業(yè)開始在區(qū)域市場發(fā)力，實現(xiàn)小區(qū)域高占有，如魯酒的大多數(shù)品牌。我們也相信這一必將在相當(dāng)長時期內(nèi)繼續(xù)引導(dǎo)更多中小白酒企業(yè)和二三線品牌的發(fā)展。

　　第二，以終端渠道為核心的陣地戰(zhàn)仍將持續(xù)上演。

　　近年來行業(yè)內(nèi)形成的一個共性認識是：一線品牌靠品牌力擴張，二線品牌靠渠道力擴張。而這一認識的基礎(chǔ)就是由777品牌群所創(chuàng)造的屢試不爽的渠道模式。相信在未來的市場發(fā)展中，區(qū)域市場上全國一線品牌的中高檔以下系列產(chǎn)品（300元以上的競爭仍然集中在幾大一線品牌之間）和地方品牌在渠道上的碰撞將愈演愈烈。

　　第三，7個億將成為新的行業(yè)公認的白酒行業(yè)第二梯隊的門檻。

　　幾年前，行業(yè)內(nèi)公認的白酒行業(yè)第二梯隊的門檻為5億元的銷售規(guī)模，但經(jīng)過777品牌群的快速成長，加上即將跨入7個億門檻的部分白酒品牌，我們有理由提出：7億元將是未來三年內(nèi)白酒行業(yè)第二梯隊的最低門檻。

這一門檻在短短三年內(nèi)提高40％，既是我國國民經(jīng)濟高速發(fā)展的行業(yè)縮影，也是白酒行業(yè)以老名酒為龍頭全面復(fù)蘇的最大的利好。我們相信在未來三年內(nèi)，全國主要白酒銷區(qū)將在現(xiàn)有品牌群的基礎(chǔ)上，繼續(xù)涌現(xiàn)出一批新的二線強勢品牌，這一群體將保持30個左右的品牌并將在此基礎(chǔ)上基本穩(wěn)定下來。

　　那么我們也有理由預(yù)言：

　　2010年以后，白酒行業(yè)的品牌金字塔格局將基本成型。即一線品牌5個左右處于金字塔的塔尖，并與二線品牌拉開10億元左右的距離，在全國市場均有較為平均的表現(xiàn)；

　　二線品牌位于塔腰略上部分，將在30個左右，銷售規(guī)模集中在7億元至25億元之間，市場范圍不超過10個省級市場；

　　其他更多的三線品牌共同構(gòu)成了金字塔的塔基，市場范圍要么在3個省左右，處于真正的塔腰；要么就偏居一隅，固守10個以下的地市級市場，在基本維持生存的基礎(chǔ)上略有回報。

　　在進入寶豐酒業(yè)任職后，針對我們自身進入二次創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇，針對寶豐酒的市場規(guī)劃，我不由得想收集一些近年來業(yè)內(nèi)風(fēng)聲水起的部分區(qū)域強勢品牌資料，想從中借鑒一些有用的經(jīng)驗，為寶豐酒業(yè)的進一步發(fā)展提供必要的幫助。

　　但在對這些品牌的資料進行或深入或浮淺的分析后，我突然發(fā)現(xiàn)了一個驚人的共性，就是他們的成長道路和現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模基本達到或超過了7億元，進而回顧它們的發(fā)展歷程和區(qū)域分布，就有了7年、7個省、15家、7個億的發(fā)現(xiàn)。

　　這就激發(fā)了我的好奇，是在什么樣發(fā)展?fàn)顟B(tài)和成長路徑中它們共同達到了這個水平？這其中必定有一些共性的規(guī)律——所謂規(guī)律，我認為就是三五家企業(yè)在某一個方面的成功絕對不是規(guī)律，如果有十幾二十幾家都遵循了一定的模式，則必定是科學(xué)的可資借鑒的發(fā)展路子。如果找到這些企業(yè)身上共性的東西，豈不是可以為我們自身的發(fā)展減少不必要的探索？

　　于是，就有了今天的文章。其實對于777品牌群的基本共性框架早在4月份就已形成，并與《新食品》資深記者向?qū)庍M行過深入的溝通，但由于事務(wù)纏身，一直未能靜心整理成文。只是在幾次論壇上曾簡單的闡述過這些觀點。

　　順便說一句，“777品牌群”的叫法是在寫文章是才突然想到的，前段時間為了想到一個能夠概括這一品牌群好的命名絞盡腦汁，卻一直未能如愿。就算現(xiàn)在我也不是很滿意這一叫法。如果讀者朋友有更好的建議，還請一并提出。

來源：中國營銷傳播網(wǎng)， 作者: 晉育鋒