德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感，就是最大的激勵。

這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵。為什么德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。

過去參加工作后便停止學習，直到2002年成人學習流行，有段時間非常沉迷成功學，后來陸續參加潛能開發等一系列有關激勵的課程。然而我發現，不斷激發自己的潛能，贊美、鼓勵、欣賞伙伴的確有效，但是真正讓伙伴滿懷激情、充滿創意，僅憑口頭贊嘆“你是最棒的！”“你是最優秀的！”等語言激勵，其實遠遠不夠。真正的激勵來自于工作本身。

后來研究《組織行為學》，開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯，特別是研究系統管理這個話題時，生產力如何提升？工作中哪些因素會影響員工的生產力？對這些話題的琢磨中，有了一些新的體會和感悟。

一

工作是由人做的

工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作，而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。

再從人的心理維度提出思考：什么情況會使人痛苦？什么時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反而，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放出內在的激情和快樂。

從社會維度而言，工作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一個因素。我們經常問：“您在哪里工作？”對方回答中，自豪的說出工作單位、工作職責，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。

從社群維度探討，人需要歸屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學習，一起工作的過程本身成為一種享受。很多人喜歡工作，其實是喜歡工作的過程。當然，工作中產生權力，決定將工作重點放在哪里，決定放棄什么，開發什么，通過權力也能獲得某種滿足感。

還有經濟維度，工作帶來收入，這份收入，對于企業而言是支出，然而對于伙伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。

通過人與工作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員工，要從工作給員工帶來的價值系統的思考，才知道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工作，具有挑戰的工作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費力不討好，甚至會出現反作用。

許多人都知道這樣一個故事：有位研究管理的老教授退休之后，買了一棟花園別墅，期望過上清凈的晚年。入住后才發現，有群孩子每天在窗下玩耍，吵的他們不得安寧。老教授計上心來，出門與孩子們說：“你們每天在這里辛苦的玩耍，為了表揚這種行為，每天給每人10元錢，麻煩你們一定每天來玩。”

孩子們每天玩耍之外還有10元獎勵，越玩越開心，10天過后，老教授愁眉苦臉地對孩子們說：“最近經濟不景氣，對不起，只能每人5元了，希望你們繼續玩下去。”就這樣，老教授隔三差五降低獎勵金額，孩子們嘴上不說，但心中有所不滿，直到一天，老教授居然每人只給1元錢，孩子們的憤怒徹底爆發了：“老教授太不像話了，怎么能這樣對我們？我們這么辛苦的玩，居然只給我們1元，以后我們再也不來這里玩了！”

這個故事既有趣，同時又給我們帶來很多思考和反思：當老教授把游戲與回報、收入關聯時，原本孩子們在游戲中獲得開心和快樂，最終卻轉移為辛苦的勞動，成了負激勵的經典案例。

為什么大家對這個案例有特別深刻的體會？過去兩三年，我們有伙伴一起做傳播系統管理，也面臨同樣的現象，不知不覺發生轉變，走到負激勵的狀態中。企業家激勵員工時應該注意什么？如何提升激勵的有效性呢？這個問題是我一直在思考的。

最近學習赫茲伯格“雙因素理論”中，發現一個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什么時候、什么階段你的狀態最好？舉三個例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情？”提出問題，不斷檢驗時總結一個規律——當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。

導致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。這個發現，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。

回憶工作中何時讓我有成就感？當工作中需要不斷地創新，具有挑戰性時；當有明確的權力和責任，知道能做什么決策時；當自我引導的同時，有上級的指導和反饋時；當找到解決問題的方案時；當被他人需要時，都會獲得成就感。慢慢領悟，如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我終于理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。

二

從感悟到行動，如何實踐？

1. 慎重安排員工工作，讓員工優勢充分發揮

有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長，并讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工作任務。

我們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”只有員工認為“組織需要我，我很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作就是：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工最大的傷害。

2. 幫助員工排除工作障礙，提供支持與輔導

管理現實中，員工經常被干擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作為上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，并及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。

過去學習激勵時不理解，以為“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結果，干的不好是他的事情。”后來學習《卓有成效的管理者》，才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。

我們經常讓員工忙；讓他到處救火；引導員工“簡單、聽話、照著做”；激勵他們“我是企業一塊磚，哪里需要哪里搬”；專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作，反而對員工績效標準沒有認真界定。以上這些現象是讓員工無效的常見現象。

幫助員工分析工作重點，集中精力完成關鍵活動，產生工作成果是企業家非常重要的任務，我經常分享一個觀念：最打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員工閑得沒事干。認真地與下屬討論工作：我們的任務是什么？我們的關鍵活動是什么？為了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪里？學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”這是對下屬最好的激勵。

3.讓員工了解情況

工作中員工何時最沒有感覺？狀態最不好？蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時反饋信息，讓員工了解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。

然而有些人可能問：“實戰中，到底應該讓員工了解哪些信息？難道所有的信息都要公開嗎？”不是所有信息都要公開，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。

4. 提供參與機會，培養員工擁有企業家視野

讓員工知其然，知其所以然，才會有創造性，才會釋放其想象力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照著做。如何去做？

培養員工的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解為什么做，企業如何創造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，他們才會承擔起達到最高績效的責任。只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。

真正的成績感、自豪感來源于積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。檢驗標準，可以自我檢測：“我們的目標是共同制定還是下達？我們的計劃是共同協商還是下達命令？我們的戰略員工是否參與？”反思工作中是直接下達命令居多，還是耐心傾聽對方的想法并以對方的想法為主居多？

曾有人問：“讓員工參與聽起來似乎很簡單，然而工作中為什么那么難做到？”猜測有幾種情況：上司是個急性子，做事容易著急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通；上司信不過員工，認為他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見。還有一種情況，通過學習知道了，開始改變固有思維，然而知道不等于做到，實戰中忘記了。種種原因，長此以往，員工產生挫敗感，不愿動腦思考，喪失工作的激情。

針對這樣的現實，我們應該怎么做呢？鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。工作中可以提出問題：“我想了解下你對下階段工作的計劃？”鼓勵對方說出計劃，并與他一起協商工作計劃，根據公司的總體目標提出建議，而非強硬的下達命令。

5. 讓知識員工有成就感的方法

隨著知識社會的到來，知識員工這個群體越來越多，知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。特別注意，現實中企業內部傳統員工和知識員工并存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區別，激勵的效果和方法恐怕無效。

知識員工看重什么？

信任和欣賞：知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成為他的伯樂。

鼓勵自我發展：知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。世界上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任，真正要承擔這個責任的是個人。

機會與挑戰：知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。

適材適所：用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。

分權與責任：明確職責，分權管理，要求承擔責任。

6. 創造一個富有創意的工作氛圍

從知識工作者的有效性出發，什么是良好的工作氛圍？什么是不良的工作氛圍？

不良的組織關系：組織上下一團和氣，你好我好大家好；回避事實的本質、不敢面對績效；相互推諉，害怕承擔，不愿認錯……

如何創造良好的工作氛圍？

績效管理：鼓勵員工勇于面對績效，評價是為了改進，不是為了處罰，績效輔導大于績效評估。

鼓勵嘗試，挑戰現狀：與員工一起探討“我們能否做得更好？還有更好的方法嗎？”

承認錯誤：容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我會用什么不同的方法嗎？”

著眼于機會：留意變化和變化的趨勢，以開放的心態迎接變化，“帶著無知去管理”，因為“無知”才能擁抱變化。

創建學習型團隊：共同學習，自我超越。

管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意。

“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。關于激勵這個話題值得分享的內容實在太多，期望通過以上的分享能夠幫助讀者拓寬視野，激勵是企業家很重要的工作，絕不是簡單的“你很棒”就夠了，而是一個系統的工作。

來源：清華經管EMBA