隨后發(fā)生在美國特拉華州的一件事則為這些專門從事顧問業(yè)務(wù)的投資銀行帶來了新的契機。該州大法官法院的一位法官阻止了食品企業(yè)德爾蒙特（Del Monte）和由KKR牽頭的投資團之間的一項并購交易，理由是這個交易中為賣方提供顧問服務(wù)的投行同時也在暗地里向買方提供融資服務(wù)，從而產(chǎn)生了利益沖突。

　　這個并購交易的賣方和買方分別對該法官在聲明中說，總部位于英國的投行巴克萊擔(dān)任德爾蒙特公司的顧問，并收取了2350萬美元的顧問費，同時又可能從為買方提供融資的業(yè)務(wù)中收取了幾乎相等的費用。

　　在以往的并購案例中，一家投行同時為買方和賣方提供服務(wù)的情況時有發(fā)生，人們已經(jīng)對此見怪不怪，但是隱藏的利益沖突卻沒有被揭露出來，特拉華州法官的聲明第一次指出了“皇帝的新衣”。紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院金融學(xué)教授羅伊·史密斯稱，“這是扇在金融行業(yè)臉上的一個大嘴巴，他讓人們重新審視大投行業(yè)務(wù)模式的弊端。”

　　“具有真正獨立性的顧問業(yè)務(wù)有很大的增長空間。”麥啟德說，這也是PWP沒有復(fù)制華爾街大型投行模式的原因。

　　盡管知名度和高盛、摩根士丹利等大投行不可同日而語，但是PWP的創(chuàng)始合伙人卻都是華爾街上鼎鼎有名的人物：在職業(yè)生涯的前28年，帶有中東血統(tǒng)的麥啟德都是在摩根士丹利度過，2005年離開時擔(dān)任其全球投資銀行業(yè)務(wù)總裁；其創(chuàng)始合伙人之一普瑞瀾 (Joseph Perella)曾任摩根士丹利的副董事長，上世紀(jì)70年代就開始領(lǐng)導(dǎo)第一波士頓的并購顧問業(yè)務(wù)；而另外一名創(chuàng)始人文伯格（Peter Weinberg）曾任高盛國際的CEO。而PWP的制度則沿襲了華爾街古老的合伙人制度。

　　在上個世紀(jì)90年代之前，顧問業(yè)務(wù)曾經(jīng)是華爾街大投行最主要的收入來源，也是其最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)之一，不過隨著投資銀行規(guī)模的不斷擴大，其進(jìn)入的新領(lǐng)域也越來越多。

　　在過去10到15年間，華爾街上投資銀行的游戲規(guī)則卻變成了另外一種：很多投資銀行盡管一面在為客戶提供顧問服務(wù)，但是另一面他們的收入?yún)s主要來自其他相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如提供融資方案，而提供融資的收入經(jīng)常是顧問收入的數(shù)倍。這使得顧問業(yè)務(wù)在投行營收中的占比也呈下降趨勢。舉例而言,按收入計算，高盛是投行中顧問業(yè)務(wù)市場份額最大的，也僅占其總收入的12%左右，而自營業(yè)務(wù)收入則接近3成。

　　然而在客戶看來，投資銀行卻變得越來越貪婪，企業(yè)的董事會開始擔(dān)心投行提供的建議受到融資業(yè)務(wù)收入影響而不完全從客戶利益的角度出發(fā)。

　　“我們不提供融資、交易等打包服務(wù)。因此我們的服務(wù)會被認(rèn)為是更純粹的，不會受到融資業(yè)務(wù)的影響。”麥啟德認(rèn)為，這是PWP能夠贏得許多大客戶的重要原因之一。今年一月份，美國財政部還宣布聘請PWP擔(dān)任Ally金融（前通用汽車的汽車金融業(yè)務(wù)）IPO的財務(wù)顧問。

　　除了顧問業(yè)務(wù)外，PWP選擇的另一塊主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)管理。與顧問業(yè)務(wù)固定成本低，但高度依賴人力資源的特點恰恰相反，盡管資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的啟動成本很高，但是一旦運轉(zhuǎn)起來，就會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，管理的資產(chǎn)越多，平均成本越低，還可以從資產(chǎn)規(guī)模增加的本身和投資策略的表現(xiàn)兩方面獲取收益。目前，全球的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是一個高達(dá)75萬億美元的生意，即使是管理著3.2萬億美元資產(chǎn)的全球最大的資產(chǎn)管理公司貝萊德（Blackrock），也僅占全球份額很小的一部分。

　　當(dāng)然，從整體來看，拉扎德、PWP這類“精品投行”仍有很大的增長空間。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計，按交易金額計算，目前所有精品投行加起來占到整個市場的20%至25%。

　　但是，麥啟德對按交易金額計算的市場份額看得很淡，在他看來，比市場份額更重要的是收入以及客戶的認(rèn)可。在2009年和2010年，PWP的收入同比大幅增長。如今，PWP正在籌備整個亞洲業(yè)務(wù)，并打算進(jìn)入中國這個充滿潛力的市場。

　　對此，其競爭對手倒覺得不會帶來太多直接的威脅，摩根士丹利一位不愿具名的銀行家對本刊記者表示，在中國市場，精品投行與傳統(tǒng)投行之間更多是互補的關(guān)系，由于雙方的客戶群不太一樣，因而其競爭也很有限，做的項目類型也不同。比如，國內(nèi)一些只做顧問業(yè)務(wù)的小投行做的多為創(chuàng)業(yè)期或成長期的并購項目，很少涉及到大型企業(yè)或上市公司，他們的客戶也需要帶有輔導(dǎo)性質(zhì)的貼身服務(wù)。當(dāng)然，對于PWP這種追求一流的客戶、看重大型交易的海外精品投行來說，要想在中國扎根顯然還需假以時日。“現(xiàn)有的大投行仍然會在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，”麥啟德說，“但我們希望做盈利最高的。”