基于經銷商業務基礎做統倉統配服務，是經銷商轉型升級的模式之一。兩年前我把煙臺益商物流的運營情況作為案例，給經銷商朋友們做了分享，經學習和觀摩后，部分經銷商單獨或者同區域聯手上線了本地化的統倉統配。

運行一段時間之后，大家都基本上都遇到了運營障礙。這些障礙中，我認為軟件的好用與否倒是其次，真正的麻煩一是運營模式，二是燒錢的壓力。

運營模式方面，煙臺益商物流的董事長劉忠民，在做統倉統配之前，早已是煙臺快消品大商，所經銷的品牌與品類組合、資金、物流、終端服務甚至倉用場地等方面，都已經積累了較強基礎。

他最初的B2B服務平臺“開門紅”，也是從2012年就起步了，經過三四年的逐步完善和業務增量，到2105年給大家推介時，益商物流的業務基本已實現了正贏利。大家看到的是他的成功，之前的瑣碎麻煩包括與其他經銷商、終端打交道拉業務的鬧心，大家是難體會到的。

在介紹煙臺益商物流模式時，有兩點特別重要，如果沒記住的，估計多會遇到大麻煩。

首先，如果有實力打算做本地統倉統配大平臺的，最好把自己的代理業務逐步弱化和放棄掉。這樣，其他要拉進平臺的經銷商，才不會擔怕未來自己的業務被吞掉。益商物流劉總就走了這條路線，所以其他經銷商與益商物流的合作，擔怕少了很多，流水的持續拉入也相對有了保障。

其次，如果想做統倉統配的經銷商本身流水實力不夠強大，同時又沒與同區域的其他經銷商聯手，這時候，想學益商物流只做平臺不做代理生意的模式，將難免步入大陷阱。

現實中情況也的確已是如此，我了解到的多家統倉統配生意，都設想著做平臺，有意或無意地弱化了自己的代理業務，同時其他代理商的貨倉又難以快速地拉進來，造成流水擴展受限，同時高企的平臺維護費用、配送等費用，致使整體入不抵出，經營維系勉為其難。

更糟糕的是，大體量的平臺兼配送企業也攜超強的資本全國化布局，以微利甚至戰略性虧損補貼的方式大小通吃擠壓同行，給剛剛進入統倉統配業務不久的經銷商們了巨石撞雞蛋的經營與思想壓力。

統倉統配平臺的價值，來自流水的體量，所以不管如何，已從事了這種生意的經銷商，保流水和搶流水是存活下去的先決條件。單個經銷商甚至即使是幾個經銷商的聯手，一般在本區域的代理流水占比也是有限，這個時候，如果采用益商物流不做代理和分銷生意的路子，就等于自己先掐滅了自己的生意。

正確做法一，繼續強化提升自己代理商的業務，先有個基礎性的配送量保障。丟掉了代理商的身份，你倉儲配送實力又不夠超強，很容易被其他想做統倉統配的經銷商給替代掉。

正確做法二，不但要繼續做好代理商業務，更要甘于拉下面子去做二批分銷商，做大做強二批，才是統倉統配活下去積攢競爭力的法寶。其實，中商惠民等大塊頭企業，本質上就是個搞物流配送的大二批，只不過他背后玩的是資本局而已，而這些，一般甚至二般的企業都是玩不了的。

有了自身代理和擴充二批業務流水的保障，統倉統配的運營費用也基本上能夠有個支撐了，現在的燒錢之疼自然也就會不同程度地得以緩解，依靠本地的商情客情優勢，業務再進一步不會太難。即使本地已有大塊頭企業進入了，自己也依然能擁有“地主”優勢，在夾縫中邊掙錢邊設計自己統倉統配業務的“市值管理”路線，如此，我好像都能夠看見你淡然自若運籌帷幄的形象了。

作者簡介：

鄧學君

君眾咨詢顧問師 金像分銷首席架構師

多家企業集團常年戰略顧問、上市公司獨立董事，北京大學、清華大學總裁班企業戰略授課講師，多家產業基金投資顧問。