中國的營銷，有兩個特點不能忽略：一是戰略上的賭性；二是管理上的狠勁。

有兩種極端的營銷管理。
 
一種是極端寬松，寬松到把業務員當客戶管；另一種是極端嚴格，嚴格到把客戶當員工管。多數企業介于兩者之間。
 
每隔一段時間，我都遇到把業務員當客戶管的企業，而且某個階段這種管理模式還真神奇。不過，再隔一段時間，這樣的企業多半找不到了。
 
中國的強勢企業，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一個很重要的標志是：渠道管理是內部管理的延伸。

01

把業務員當客戶管理，最后的結局大致有兩種：一是垮了，二是散了。
 
把業務員當客戶管，大致有兩個前提：一是老板不夠強勢；二是湊巧遇到個別極其優秀的業務員，起到了示范效應。這里，示范效應特別重要。因為有成功的示范，就有人模仿跟隨。
 
把業務員當客戶管，其本質是業務員成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表現是：1.老板是不需要管理的；2.在公司沒有投入的情況下，業務員敢自己投入。
 
為什么結局要么散了，要么垮了呢？如果真的經營得好，“二老板”就容易變成“大老板”，而原來的老板，就變成了供應商之一。你把他當客戶管，他就真的成客戶了。如果經營得不好，“二老板”做不下去，業務員不敢投入，自然就散了。
 
我見過一個極端的案例。原來的大區經理做大了，失控了。老板不得已，與員工合資在各區域成立合資公司，員工是大股東，老板是小股東。不這樣做，就徹底散了。

02

不過，我也見過一個反例。
 
這家企業也是把業務員當客戶管，裸價給業務員，業務員自行加價。
 
更極端的是，業務員請老板到市場參加客戶會議，還是業務員出費用。老板參加會議，效果當然好，但也需要掂量一下，到底是否劃算。
 
這家企業的業務員真的變成了“二老板”，有人把親戚、家人請來，把孩子接來，一起做市場。
 
那么，這家企業為什么沒有失控呢？其做法類似于“推恩令”。即使業務員市場做得好，也要不斷細分，不讓業務員“坐大”。因為公司的產品比較多，好多業務員在同一個市場“交叉覆蓋”，沒有任何一個業務員敢叫板老板。
 
當然，這家企業也有問題。在同類型市場，因為示范效應，業務員敢自己投入，而對于其他市場，因為一直無人突破，業務員不敢投入，所以，優勢市場優勢更明顯，劣勢市場一直是劣勢。

03

再來講把客戶當業務員管的問題。先舉一個親身經歷的案例。
 
一家規模2億左右的企業老板見客戶，客戶說：把某個市場給我。老板回答：先給你一個縣，這個縣做成功后，再給第二個縣。經銷商一聽這口氣，非常生氣，當時就走了。
 
這家企業開客戶會議，經銷商坐個小板凳，跟業務員一樣。每天考勤經銷商，遲到是要罰款的，而且罰款數額讓人心驚肉跳。
 
不過，現在這家企業已經做到幾十億了。經銷商也都跟著做大了，學到真本事了，賺錢了。
 
有人說，強勢管理是因為規模做大了，有資格強勢了。我認為恰恰相反，正因為足夠強勢，才能做大。
 
這是中國市場特點決定的。曾經紅火的品牌很多，但沒有渠道管理能力的品牌，最終也只能紅火一陣子。

04

中國的營銷，有兩個特點不能忽略：一是戰略上的賭性；二是管理上的狠勁。戰略的賭性，就是機會之窗到來時，要敢于押上所有資源。錯過了機會點，就追不上了。
 
管理上的狠勁是什么？因為中國處在農業文明與工業文明交替的時代，學的知識可能是工業文明的，但骨子里的東西，仍然殘留著農業文明的痕跡。不論你是什么身份，痕跡都不同程度地存在。
 
這與嚴格的管理有什么關系呢？只要沒有嚴格的管理，個人的行為中農業文明的痕跡就會顯露得更多。在嚴格的管理之下，工業文明的行為就會更多一點。
 
更何況，營銷決策一旦做出，就不能再由個體判斷對錯。組織中的個體只有兩個選擇：要么退出，要么執行。
 
中國市場很大，大到什么程度呢？就是市場重心下沉的時候，雖然接近了終端，但企業內部的營銷組織層級卻也相應增加了。外部扁平化的結果，是內部的層級化。
 
我曾經說過，在中國營銷中存在一種現象：層層否決。無論是內部否決還是外部否決，任何一個環節否決，事件就干不成。
 
營銷從決策層到消費者，內外環節加在一起大致有４—６個環節，環節太多了。非由強勢的管理，無法讓領導意志貫穿于這么多環節。
 
本文轉載自劉老師論壇(ID:liuchunxiong1964)