隨著外部環(huán)境的變化性和組織內(nèi)部的復雜性日益增強，越來越多的公司意識到品牌的重要性以及創(chuàng)建品牌資產(chǎn)的難度，通過自建或者收購新的品牌來作為品牌戰(zhàn)略的基礎是一條充滿風險之路，所以更傾向于充分利用現(xiàn)有的品牌資源，并將資源集中于其中最具價值增長潛力的品牌之上。基于這種思路，很多公司開始認識到公司品牌能為整個公司所帶來的附加價值和戰(zhàn)略效用，不僅公司品牌能夠使得品牌資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)更有均衡性，使得品牌戰(zhàn)略的運用更具靈活性，如像“社會責任”、“可信度”這樣的價值角色由公司品牌來扮演就遠遠比由產(chǎn)品品牌來扮演要適合得多也容易得多；而且公司品牌也能夠使得品牌組合和產(chǎn)品品牌得到有效的提升，公司品牌能夠提高品牌組合的協(xié)同性和價值感，如WPP集團強調(diào)通過組建跨功能團隊為關(guān)鍵客戶提供高水準的服務（如為HSBC成立了Team HSBC)，這種運用公司母品牌而不是旗下子品牌（如奧美和智威湯遜）的方式凸顯了向客戶提供全方位營銷傳播服務的能力和優(yōu)勢，公司品牌也能幫助提高原本弱勢的產(chǎn)品品牌（這是那些經(jīng)營多種產(chǎn)品品牌的快速消費品公司極其關(guān)注的），這就是寶潔和聯(lián)合利華不斷強化公司品牌的動機所在了，他們希望通過展示公司品牌的某些特質(zhì)（如“高品質(zhì)”、“領(lǐng)導性”、“全球化”等）來改善消費者對產(chǎn)品品牌的觀感和態(tài)度。

　　
　　聯(lián)合利華的案例能夠很好地說明公司品牌戰(zhàn)略何以能夠成為未來的趨勢，我們知道聯(lián)合利華是堪與寶潔媲美的全球日化巨頭，但在競爭中由于缺少全球領(lǐng)導品牌而出現(xiàn)了持續(xù)的業(yè)績下滑和競爭力衰退：2004年在聯(lián)合利華和寶潔的收入都接近520億美元的基礎上，寶潔的利潤是64億美元同比增長13%，而聯(lián)合利華的利潤卻只有24.2億美元同比下降32%，前此8年寶潔的銷售額年均增長3.6%而聯(lián)合利華的銷售額則是年均下降3.6%。為了改變這一不利的局面，聯(lián)合利華決定將以前的多品牌架構(gòu)變更為背書品牌架構(gòu)，從單純依賴產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)為充分利用公司品牌，將旗下的從既有品牌到新推出或收購的品牌，從全球品牌、區(qū)域品牌到地方品牌，在外包裝和媒體廣告等視覺展示上都打上聯(lián)合利華的名稱、標識以及識別口號。為了保障新的品牌戰(zhàn)略模式能夠發(fā)揮作用，聯(lián)合利華還匹配了四大支持性活動：首先是“一個聯(lián)合利華”的品牌領(lǐng)導體制變革，聯(lián)合利華總部取消了傳統(tǒng)的聯(lián)席主席制度，由全球CEO一人全權(quán)掌管經(jīng)營，三大業(yè)務板塊（日化、食品、冰淇淋）進行統(tǒng)一管理，以根除原有的分權(quán)制度不可避免會帶來的重視產(chǎn)品品牌而忽視公司品牌的傾向；其次是“成長之路”的戰(zhàn)略品牌合并計劃，目標是在5年內(nèi)將1600個品牌削減到200個核心品牌以強化聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢，同時防止不合格的產(chǎn)品品牌濫用公司品牌的許可和信任；再次是公司品牌識別的持續(xù)再造，為了強化公司品牌的價值主張以及傳遞對生活的關(guān)懷，品牌識別口號從“有家，就有聯(lián)合利華”（2001）更換為“讓你的生活充滿活力”（2004），同樣換標也基于此，從“人”字頭的小屋頂（2001）也轉(zhuǎn)換為分別代表不同業(yè)務環(huán)境的25個小圖案拼接成的大“U”（2004）；最后是“Vitality mission（活力使命）”的公司品牌遠景工程，聯(lián)合利華認識到只有擁有共同的遠景才能在內(nèi)部實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，所以通過“兩多一少”（更多的個人活力、更多的社會價值、更少的環(huán)境影響）的遠景陳述來建立組織成員對公司品牌的信仰，讓員工感受到公司品牌更具終極意義更能實現(xiàn)抱負追求，從而改變從前“只知有品牌不知有公司”的局面。

　　公司品牌戰(zhàn)略日益成為未來的發(fā)展趨勢并不是偶然的，實際上是內(nèi)外部多種驅(qū)動力量相互影響的結(jié)果：

　　第一是顧客需求的驅(qū)動，當今的消費者在進行購買決策和實施購買行為時所關(guān)注的深度遠遠超過從前，消費者要求能感受到完整的品牌而不僅僅只是產(chǎn)品，要求能給予完整的品牌體驗而不僅僅只是產(chǎn)品品牌體驗，也就是說消費者認為自己不單是與產(chǎn)品發(fā)生交易和建立關(guān)系更是與公司發(fā)生交易和建立關(guān)系，消費者需要了解公司的價值主張和獨特之處、職員是否真正把消費者當做上帝來看、以及組織是否主動地履行社會責任等問題。消費者需求的變化意味著必須在產(chǎn)品品牌之外建立和加強公司品牌，甚至直接用公司品牌來定義產(chǎn)品品牌，這樣才能仔細地運作和協(xié)調(diào)各個方面的行動和信息，以確保能夠表里如一、言行一致地兌現(xiàn)品牌對消費者的承諾，以創(chuàng)造與眾不同、積極正面和持之以恒的品牌體驗，從而更好地響應消費者的需求。

　　第二是利益相關(guān)者期望的驅(qū)動，組織的可持續(xù)性健康發(fā)展不僅取決于在市場上獲得優(yōu)勢的地位以及與顧客建立親密的關(guān)系，還取決于利益相關(guān)者是否滿意并支持公司的戰(zhàn)略和行動，股東、員工、政府、社區(qū)、公眾、意見領(lǐng)袖、供應業(yè)者、渠道業(yè)者、商業(yè)伙伴這些利益相關(guān)者的態(tài)度和行為能夠深深地影響公司價值的實現(xiàn)，對他們而言產(chǎn)品品牌是無法關(guān)聯(lián)也無足輕重的，只有強大的、符合利益訴求的公司品牌才能在品牌遠景、品牌識別、品牌體驗和品牌回報方面充分滿足他們的期望，從而吸引到更多的、更優(yōu)秀的和更主動參與的利益相關(guān)者為公司創(chuàng)造長期價值。

　　第三是尋求差別優(yōu)勢的驅(qū)動，受技術(shù)進步和擴散的影響同質(zhì)化的現(xiàn)象越來越嚴重，今天已經(jīng)沒有什么差異能夠算得上是持久的，競爭對手在很短的時間內(nèi)就能迅速地模仿甚至反超，這使得產(chǎn)品的生命周期從以前的幾十年、十幾年變成現(xiàn)在的幾年甚至幾個月，如著名的摩爾定律“計算機產(chǎn)品每18個月就會更新一次”，多普達也坦承其智能手機產(chǎn)品的更新期最短只有8個月而最長也不過12個月。在這種形勢下，單純依賴產(chǎn)品品牌來創(chuàng)造差別化的競爭優(yōu)勢是難以為繼的，但公司品牌卻能夠提供差異化的豐富來源，只有相同的產(chǎn)品卻沒有相同的公司，任何一家公司都有獨一無二的歷史傳承、與眾不同的價值導向、個性迥異的領(lǐng)導者以及程度各異的社會責任，從中可以提煉出取之不盡用之不竭的差別點以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　第四是降低品牌風險的驅(qū)動，今時已非昔日，創(chuàng)建和管理一個品牌代價極其高昂，資料表明70年代在美國市場上導入一個品牌的平均成本在1000萬美元左右，而到了90年代后期時則上升到7500萬美元，中國也是一樣甚至有過之而無不及，90年代在中國1000萬元人民幣即可導入一個全國性品牌，而現(xiàn)在沒有上億元人民幣事情就很難辦了。問題還不在于單體品牌而在于品牌組合，由獨立品牌構(gòu)成的品牌組合會進一步增加企業(yè)的財務負擔，由于每個品牌都有自己的目標市場和價值定位，需要一套獨立的班子和預算來管理品牌活動甚至價值鏈活動（這意味著研發(fā)、采購、制造、物流都是不同的體系），想想吧，央視5秒標版廣告在15年時間從60萬攀升到4330萬其價格漲了72倍，這肯定是企業(yè)不能承受之重。問題還不在于成本的重負而在于成功之難，隨著市場細分化和媒體的分散化，品牌體驗變得雜亂無章和支離破碎，為了有效地接觸到每一個顧客并在每一個接觸點上進行有效地溝通，其管理難度是以指數(shù)級飆升，加州大學伯克利分校的Peter Sealey的研究表明，1965年寶潔品牌經(jīng)理只用做3個60秒廣告就能到達80％的18歲到39歲的婦女，而現(xiàn)在則需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率，這還只是電視廣告這一種品牌體驗形式而已，考慮到一共有十一種品牌體驗形式，這簡直是無法完成的任務。如果要降低品牌運作的成本和難度，就必須借重公司品牌的力量，公司品牌能夠通過主辦橫跨整個組織的計劃和活動來實現(xiàn)資源共享和費用分攤，如GE對奧運會的贊助可以貫穿所有的業(yè)務單位并使其共同受益，又如GE “夢想啟動未來”的宣傳計劃可以在眾多的業(yè)務部門之間進行成本分攤。