42歲的達(dá)爾信是個典型的印度尼西亞人，身材高大，皮膚黝黑，不講話的時候，表情很嚴(yán)肅，說起話來談笑風(fēng)生。曾在飛利浦、三星公司工作多年的他在當(dāng)?shù)負(fù)碛斜姸嗉译姶砩膛笥选?ldquo;我們談歷史、政治和藝術(shù)，沒有文化的障礙。”如今，達(dá)爾信的新身份是康佳在印尼合資公司的銷售總監(jiān)。

　　一年前，達(dá)爾信是飛利浦印尼公司業(yè)績最好的銷售總監(jiān)。不過，他覺得賣那些國際大品牌的產(chǎn)品不夠刺激，應(yīng)該找到更有挑戰(zhàn)性的平臺。恰巧這個時候是康佳在東南亞擴(kuò)張的關(guān)鍵時期，開始面向全球招募國際化員工。

 　　“1998年、1999年，我們在印度、澳洲和美洲做過獨資的嘗試，但效果都不理想。后來總結(jié)原因主要是經(jīng)營成本費用過高，其他國家對于家電進(jìn)口實行高關(guān)稅，資金緊張，人員出國不方便、項目報批時間長等原因嚴(yán)重影響了海外擴(kuò)張。既然這樣，我們就考慮以一種只注入資金，而其他都交給對方，以"完全放開"的合資方式來嘗試新的發(fā)展方向。”康佳集團(tuán)國際營銷事業(yè)部總裁常東說。

　　這塊“國際化試驗田”最后被選在了印度尼西亞，被康佳內(nèi)部稱為“印尼模式”。印尼是東南亞人口最多的國家，達(dá)到2億，市場潛力巨大，而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月，康佳與合作伙伴共同投資150萬美金成立印尼合資公司，擁有51%股份。誰也沒有想到，這項看似不起眼的項目，在短短四五個月內(nèi)實現(xiàn)盈利。“初步估計，我們今年的銷售額會超過1000萬美金。”常東說。事實上，這只是康佳國際化征途的一隅。2010年，康佳海外市場的銷售收入超過25億元,今年上半年利潤同比增長30%。他說，“今年的目標(biāo)是30個億”。

　　依靠本地人

　　“我們在任何一個國家進(jìn)行本土化最大經(jīng)驗就是必須按照當(dāng)?shù)氐姆伞⑹袌鲆?guī)矩來辦事，這個沒有商量。”常東說。比如在印尼市場，康佳一開始就摸到的情況是高管的收入可能比廣州、深圳還高，“我們在印尼請的銷售總監(jiān)，薪水只能按當(dāng)?shù)氐氖杖胨絹矶ǎ运墓べY比我這個事業(yè)部總經(jīng)理的還高，這個我們也權(quán)衡了一段時間。最后，銷售數(shù)字證明這個投入是對的。在別的市場，你肯定不能按照中國的一些條條框框來做。”

　　打拼海外市場，關(guān)鍵的問題是信任。“沒有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長期做下去必須要依靠本地員工。”常東認(rèn)為，比如在印度，由于地方保護(hù)主義壁壘及中印的政治關(guān)系，中資企業(yè)就很難打入其市場內(nèi)，所以就必須找印度本土的銷售。

　　但是，找到合適的合作伙伴，顯然不一件容易的事情。“我們會非常謹(jǐn)慎，首先與之溝通經(jīng)營理念，然后看對方的實力以及對合作項目的傾注度。比如達(dá)爾信為康佳帶來的是一個銷售團(tuán)隊，他們在雅加達(dá)銷售康佳自有品牌的產(chǎn)品。”常東說，“除此之外，還會了解它在這個行業(yè)內(nèi)的口碑。不過，最重要的是讓雙方看到長遠(yuǎn)的利益。”“中國企業(yè)要國際化，一定要本土化，怎么使你的產(chǎn)品和服務(wù)符合當(dāng)?shù)氐男枨蟛攀巧嬷馈１热缭诋a(chǎn)品線上利用"錯位的優(yōu)勢"，我們將中國市場上發(fā)展比較成熟的產(chǎn)品引入到印尼去，而這些產(chǎn)品，剛好是印尼市場需求剛剛萌發(fā)的時候。”常東說，“比如3D電視現(xiàn)在在印尼試銷非常好。”而在服務(wù)上，為了更貼近印尼市場，康佳僅派四名中國員工在當(dāng)?shù)刈鞴に囍笇?dǎo)，其他員工全部聘用當(dāng)?shù)厝耍驗樗麄兏卯?dāng)?shù)厝苏嬲胍裁础?/p>

　　不過，進(jìn)軍海外最難啃的骨頭還是招募到合適的本土人才，因為中國人即使英語說得再好，文化差異還是難解決的。要想在海外擴(kuò)張必須準(zhǔn)備國際化人才，特別是當(dāng)?shù)氐娜瞬拧?ldquo;如今，我們的海外公司當(dāng)?shù)貑T工的數(shù)量已經(jīng)超過中國人。”常東說。

　　而對于康佳駐外的中國員工來說，開辟市場的首要問題是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。“不同國家的民族性格不同，有的國家代理商愿意與你同甘共苦，但是有的代理商一上來就提出要拿走25%的利潤。所以，要想在談判中掌握主動，首先你要了解每個國家的商業(yè)規(guī)則和商業(yè)習(xí)慣。他的眼神和肢體語言中包含著什么，這些了解起來很難。比如中東商人態(tài)度強(qiáng)硬，講求速度，談判桌上氣氛有時候會很緊張。”常東說，“你要和合作伙伴交朋友，但最重要的是讓對方看到共同的利益，除了價格之外，你還能帶給他們什么。”

　　進(jìn)軍巴西

　　據(jù)悉，康佳在海外戰(zhàn)略版圖上規(guī)劃了五大核心市場、13個重要市場。而去年，巴西一個市場就為康佳海外市場貢獻(xiàn)了45%的收入，將近10億元。

　　35歲的劉方義（化名）是康佳駐巴西的銷售代表，一個人生活在巴西，劉習(xí)慣把周末的時間都留給客戶。劉方義的主要工作是接洽巴西當(dāng)?shù)氐墓S。2009年，康佳開始進(jìn)軍巴西市場，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個辦事處，但由于巴西的整機(jī)關(guān)稅很高而且對國外品牌排斥，所以，康佳決定和當(dāng)?shù)仄放坪献鳎蚱涑隹谠浼M裝成整機(jī)，貼上當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行銷售。

　　對于康佳這樣的國產(chǎn)廠商來說，巴西是一個謎。首先，巴西龐大的人口以及消費者對于電子產(chǎn)品的興趣日增，引起了電視OEM廠商的關(guān)注。但在過去，通貨膨脹和失業(yè)一直不利于消費電子產(chǎn)品市場的擴(kuò)充。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢更加穩(wěn)定，以及刺激支出的金融計劃陸續(xù)出臺，巴西消費者支出呈現(xiàn)增長勢頭。

　　為了進(jìn)軍這個市場，康佳做了長時間的調(diào)研。數(shù)據(jù)表明，2011年巴西電視消費量有望從2008年的853萬臺增長到1056萬臺，年復(fù)合增長率為7.4%。“中產(chǎn)階級的不斷壯大，對液晶電視的了解增強(qiáng)，向數(shù)字化的過渡——消費者正在利用數(shù)字電視取代其老式模擬電視，因為巴西計劃在2016年完全轉(zhuǎn)向數(shù)字廣播。”常東說，“這就是巴西市場的機(jī)會。”但另一方面，擺在康佳面前的難題是，巴西的關(guān)稅壁壘高聳，仍然是電視OEM廠商面臨的重大障礙。在某些情況下，關(guān)稅等其他稅收幾乎占巴西進(jìn)口電視成本的80%。為了避開這些障礙和滿足國產(chǎn)化要求，康佳開始與巴西的本土工廠合作，結(jié)成制造商結(jié)盟。“我們在巴西市場蟄伏了好幾年，市場調(diào)研做了很久，最后得出的結(jié)論是自主品牌在巴西、阿根廷這樣大的市場還是難以作為。中國家電自主品牌一般都是在中南亞、中東開拓市場，因為離中國相對較近，當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)知度高，所以市場投入相對多一點。如今康佳自主品牌業(yè)務(wù)一般都是集中在亞太和中東、非洲。”常東認(rèn)為，靈活的本土化策略才是海外生存的首要法則。“當(dāng)然，本土化不僅是要有適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模式，而且還要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上，因為不同國家的人首先在審美上完全不同。”他指出，“本土化策略的基礎(chǔ)就是緊抓當(dāng)?shù)叵M市場特點，開發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品，而不是盲目追求低價。如今康佳在美國、歐洲、印尼、非洲、香港等地均開設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，派駐骨干人員，加大對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M形態(tài)的研究，開發(fā)符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。”

　　“比如我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，巴西人喜歡薄型電視，這是第一需求。”于是，劉方義把這個特點報告給了位于深圳的康佳國際事業(yè)總部，為此，研發(fā)中心在發(fā)往巴西的產(chǎn)品設(shè)計上做了相應(yīng)的改進(jìn)。

　　真正全球化

　　不過，在巴西、印尼這樣的新興市場的成功并不能讓康佳感到完全滿意。“海外和國內(nèi)的收入比例6:4，到了那個時候，康佳才能稱得上一個真正意義的全球化的公司。”常東說，這還需要很漫長的道路。

　　事實上，康佳在海外市場并不是一帆風(fēng)順。比如，其曾關(guān)閉的四家海外公司分別是指美國康佳電子有限公司、印尼康佳貿(mào)易有限公司、康佳太平洋(601099,股吧)有限公司、康佳電子（印度）有限公司。“康佳的海外業(yè)務(wù)始于1996年，最初是OEM的路線。”康佳國際事業(yè)部的一位內(nèi)部人士回憶，“我們一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師，建了分公司之后財務(wù)和行政人員會到位。”“從那時起，康佳就發(fā)現(xiàn)，自己做終端還不如找個伙伴來做。”康佳的一位內(nèi)部人士說，從此，康佳在產(chǎn)品定位和策略上進(jìn)行了針對性調(diào)整。目前，康佳在海外市場輸出上有三種渠道：一是中東、非洲、亞太市場要堅持自主品牌；二是在新興市場要盡可能建立自主品牌；三是建立不了自主品牌的，先從OEM做起，如巴西市場。“在海外業(yè)務(wù)的構(gòu)成中，康佳一直是兩條腿走路，之前75%是OEM，自主品牌銷售占25%左右。但是隨著"印尼模式"的成功，我們要大膽復(fù)制，未來在俄羅斯、南非、澳大利亞等康佳重點布局的市場，會復(fù)制這一模式。”常東說。不過，雖然中國家電企業(yè)在俄羅斯、巴西、印度、中東等新興市場銷售數(shù)字不錯，但不容忽視的現(xiàn)象是，利用當(dāng)?shù)仄放瀑N牌銷售的比例過大。

　　事實上，任何一次海外擴(kuò)張都是對國家戰(zhàn)略、地方戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的深度整合，都需要找到最有效的擴(kuò)張路徑。常東認(rèn)為，“中國公司需要因地制宜，市場不同，優(yōu)勢不同，中國家電企業(yè)要擺脫“生產(chǎn)機(jī)器”的角色。而本土化、人才短缺和當(dāng)?shù)囟愂照叩恼系K，以及文化整合的種種磨難，這些都是中國企業(yè)海外擴(kuò)張中必須要經(jīng)歷的陣痛”。