“復盤”是柳傳志口中的高頻詞匯之一。作為聯想三條方法論中最重要的一條，它甚至形成了一整套規范的流程：從2001年起，聯想就成立了一個專門負責復盤的項目小組，從一個商業決策的起點就介入，而在不同的階段也會有不同形式的復盤。復盤一開始，就會有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、結果以及事后反思和總結，寫出復盤報告。十年下來，這樣的文檔已經有了240多個。

　　2009年重新出山的柳傳志，把更多的精力放在了企業文化建設上，這在他看來是個生死攸關的問題。之前的海外并購和擴張，原本讓他擔心的品牌失效和海外員工流失并沒發生，問題的頻發區卻出現在了文化磨合上，“當時有預計，但是具體事件發生了，怎么解決卻很難預料。現在看來這也是最大的問題，的確給我們帶來了非常大的困惑。”

　　所以，在柳傳志針對聯想國際化的復盤中，我們很難聽到成堆的銷售數據。這當然是決定決策成敗的力證，但他講得更多的是“人”。他會欣慰于歐洲公司兩百多個外國高管在日常討論中，時不時地操著蹩腳的中文說“復盤”這兩個字；獲獎無數的他，也會因為在國外拿到了一個“最佳雇主”的獎項而自豪不已。

　　在柳傳志的字典里，“建班子”永遠是第一位的。聯想集團CEO楊元慶、移動互聯和數字家庭業務集團總裁劉軍、新興市場業務總裁陳紹鵬、中國區總裁陳旭東……一長串業內耳熟能詳的名字背后，都刻著“聯想制造”。

　　聯想有著一整套人才培訓機制，這使得國內市場的開拓順風順水。但國際化經歷讓柳傳志更新了對“建班子”的理解，此前兩屆國外CEO的離任也是近幾年來他提及最多的話題之一。

　　柳傳志希望聯想的“主人文化”能夠延續，這在第二屆CEO阿梅里奧離任和楊元慶增持8億股聯想股票的事件中足以看出。論業務能力，阿梅里奧在戴爾亞洲區的成績足以說明問題，楊元慶在談到選擇他的理由時，就曾提到阿梅里奧有18年在IBM工作的背景和經驗，能很好地實現IBM和聯想文化的融合；作為戴爾亞太區總裁，也有著非常豐富的亞洲工作經驗，對中國和印度等新興市場都比較了解。

　　但他太“職業經理人”了，因此，在戴爾的工作特性讓他更關注對現有業務的流程改造，或者是短期業績。而在聯想正需要開疆拓土的時機，他一直表現得不夠積極。

　　這些問題都在侵蝕著柳傳志苦心經營的聯想文化，中西方文化的對撞讓很多中國管理者無所適從。起初，他們會認為這是一種沖突，無法避免。發展到最后，聯想內部開始滋生不信任，這是一個危險的信號。

　　事后看來，柳傳志和楊元慶的重新出山是一個正確的決策。至少在那個時候，柳傳志有意識地在把核心價值觀提到戰略層面。聯想開始轉變思維方式，從沖突到包容，其實就是一個簡單的心態轉變。

　　2009年2月，柳傳志重任董事長，楊元慶任CEO之后，建立了聯想的核心管理層LEC（聯想執行委員會），決策流程瞬間清晰起來。LEC的8位成員每兩周開一次會，討論所有的重要問題。它不僅要決定下一步的策略，而且還要討論具體怎么執行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構，怎樣檢查執行的進度。決策定下來之后，相關的負責人還要不斷地觀察和作出調整，再也不是原來的“各掃自家門前雪”了。

　　決策的落地也更加本土化，在各個區域市場，聯想一般會采用本地員工。通過不斷地培訓，讓他們接受中國式思維，而不是強行改造。這種用人方式更加柔性，中外員工融合的起點就是互相接受和理解，從而產生信任。這是一個團隊，而且是“主人文化”濃厚的團隊。

　　在收購IBM　PC之后，他曾和楊元慶有過“五年之約”：五年之后，由一個真正的中國人在這家跨國公司里擔任CEO。“我當然不是追求"全華班"，也絕不會搞平衡，國際化的價值觀應該是一種融合。把雙方共同認可的價值觀建立起來，這才是好的。”當下看來，這個約定如愿了，楊元慶的團隊做到了