企業戰略定位決定了企業品牌定位,品牌定位也會掣肘企業戰略的制定,他們之間存在一個反復修正的過程。李寧公司很早就確定了“中國第一”的戰略目標,并確定了模仿超越這條發展路徑,而這條路徑的關鍵點就在于品牌,從這個角度而言,李寧迷戀品牌優勢并改變品牌定位是無可厚非的。可是當耐克與阿迪達斯走向輕資產模式之時,已經為后來者設置了模式壁壘,這個壁壘就是支撐品牌的體育資源與媒體資源,當幾大國際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時,后來者想通過上述途徑實現超越,那將是不可能完成的任務。

　　李寧在模仿超越市場領導者時,太過于關注領導者“現在的模式”,而忽略了領導者的成長路徑與階段。市場領導者成長的過程有如下兩個特點。

　　第一,我們從圖1中可以發現,中國的晉江板塊由于有制造環節,所以它們并沒有一味地模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式,安踏甚至走起了全產業鏈覆蓋的模式,耐克與阿迪達斯之前的模式也是縱向一體化的全產業鏈覆蓋模式。輕資產不是國際品牌成長初期的發展模式,是在其國際化、產業鏈管理、品牌號召力達到一定程度之后的選擇,而這種發展模式也是有戰略短板的。

　　第二,品牌的成長也是從專業化開始起步,通過專業化逐步掌控不同細分市場的體育資源,通過媒介傳播不斷提升品牌價值。如果死盯著大眾體育資源,就會發現機會很少;如果不斷尋找專業化的細分市場,那么機會還是廣泛存在的。這也是鴻星爾克定位于網球運動、匹克定位于專業籃球裝備的初始想法。

　　當李寧的模仿超越走到盡頭,如果簡單將人群定位于90后,或者在價格上向國際品牌靠攏,而產品與品牌本身并不支持這種轉型,那么李寧不但不能找到品牌定位的區間,用以區隔晉江板塊,拉近與國際一線品牌的差距,還將冒著由于定位混淆而流失老顧客的戰略風險。

　　在體育用品行業,實現戰略定位的核心環節并不只有品牌一個。如果我們只是在品牌影響力這個環節進行超越,那么由于領導品牌的卡位戰略,等待競爭者的只有模式壁壘和品牌壁壘。