第一,單品牌漸進式。

　　據李寧2010年財報披露,李寧主品牌的銷售收入占比高達92%,其余產品對銷售業績貢獻力度不大。在體育用品市場,李寧尚不敢再開創一個更高端的品牌來直接參與競爭,而只是通過代理樂途(Lotto)來抗衡國際一線品牌,在感到效果不佳后,就想直接提升李寧主品牌的定位,參與國際一線品牌的競爭。

　　單品牌也是一種可以實施的辦法,對后期渠道、品牌、資金的整合相對多品牌模式更容易,關鍵在于如何逐步提升李寧主品牌的定位。

　　首先,不要幻想在李寧與耐克之間有個定位空當,李寧原本就比國內晉江板塊的產品價格略高半檔,比耐克略低半檔,中高價位與高端之間很難再區分出更為細致的價格區間,靠逐步提價來完成品牌定位的漸變是不被市場接受的。從2011年第二季度李寧運動鞋品牌產品訂貨會我們也能看到,按照零售吊牌價計算的訂單金額與去年同期持平,其中服裝產品和鞋產品平均零售價格上漲均超過8%,但訂貨數量同比分別下降7%和8%。同時,由于公司調整了2011年給經銷商的批發折扣率,此次訂單金額按照批發出貨計算較去年同期下降約6%,而顧客減少的幅度可能更大。

　　其次,可以在保持原有品牌定位的同時,通過品類突破來提升自己。具體做法:一是通過內部資源分析與外部細分市場機會,找到可以突破的品類,為該品類提供高端品牌定位的產品,并率先漲價。比如找到可以突破的羽毛球產品,在通過贊助中國羽毛球隊而獲得體育稀缺資源后,圍繞羽毛球運動的需要,研發與生產相應的專業化產品,匹配適當的媒體資源投放,成就該品類的高端定位。二是在細分市場中逐步占領中國人喜愛的幾大項體育活動,如羽毛球、乒乓球、足球、籃球,并利用這些忠實消費者的黏性向大眾類產品擴展。三是通過個別產品的突破而帶動全系列的定位突破與提升,如研發具有最新科技的跑步鞋,通過專業體育資源與娛樂資源,使之成為本品類的高端產品。

　　第二,多品牌蠶食式。

　　從產品覆蓋的角度看,李寧的產品線覆蓋了高端戶外運動、專業網球、專業籃球、運動器械、運動時尚等領域;從產品定位看,李寧的產品完成了高、中、低三個消費階層的金字塔形布局(詳見表2)。但這不能完全解決李寧主品牌的提升問題,銷售情況也不盡理想。

　　首先,圍繞李寧品牌定位構建多品牌布局。李寧的戰略目標不應該只是財務報表中銷售額的第一,而應是品牌定位與號召力的第一,利潤水平的第一。現階段李寧的多品牌有點混亂,更多的是為了抓住市場機會,為了獲取財務報表的銷售額增長,由于執行不佳反倒成為李寧的累贅,最關鍵的是多品牌并未形成品牌合力與消費者黏性,對主品牌幫助太少。

　　其次,在充分準備的前提下,適時推出李寧主品牌下的高端自有品牌。應該從專業化角度切入,而不應僅通過同質化的產品和廣告資源來獲取消費者認同。要定位于為高端專業人士提供體育用品的品牌,可以通過已經掌握的體育資源為自己宣傳,如中國羽毛球隊使用李寧羽毛球拍與專業服裝,必要時采用跨界資源,通過與娛樂明星中的發燒級體育愛好者對接,使更多大眾接受李寧高端品牌的專業定位。進一步,可以通過高端專業人士的忠誠度所產生的客戶黏性,逐步向綜合訓練與時尚生活過渡,最后進入時尚生活這個一線品牌最大的市場,完成高端品牌對耐克、阿迪達斯的超越。

　　再次,多品牌布局需要為高端產品提供專業支持,并能夠遏制中低端品牌向中高端產品進攻。一是高端專業子品牌為高端品牌提供支撐,為其做配套產品,使二者形成戰略互動。二是通過中低端產品,為更多普通老百姓提供休閑運動服飾,減少主要競爭對手的對李寧主品牌的威脅,并逐步培養二、三線市場消費者的忠誠度,等待這些消費者對李寧主品牌的認同,逐步將這部分消費者轉化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。