完善績效考核和薪酬激勵(lì)體系

　　對A企業(yè)來講，若在招聘中把住了入口關(guān)，使進(jìn)入企業(yè)的都是有潛力的優(yōu)秀人才。下一步，企業(yè)應(yīng)該毫不猶豫地投入人力資源成本，加大對這些人員的激勵(lì)力度，因?yàn)閷θ肆Y源的投入比對其他資源的投入更易產(chǎn)生價(jià)值。

　　在此次人力資源管理變革之前，A企業(yè)奉行的是一種“管控”的理念，每年初會(huì)根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，控制各種費(fèi)用的發(fā)生。體現(xiàn)在人力資源費(fèi)用上，則是嚴(yán)格控制人員的編制、工資總額和福利費(fèi)用的增長。同時(shí)，又要求各省區(qū)的經(jīng)理必須完成經(jīng)營目標(biāo)。由于薪酬預(yù)算和人員編制控制得非常死，同時(shí)又忽略了市場上的薪酬水平狀況，結(jié)果造成有些省區(qū)薪酬體系缺少激勵(lì)力度，績效考核形同虛設(shè)。某大區(qū)經(jīng)理說：“按照總部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)非常低了，如果再進(jìn)行績效考核，那些考核不達(dá)標(biāo)的人的工資會(huì)更低，留人也變得更難了。所以現(xiàn)在只好大家平均主義吧，至少能夠保證還有人在崗做事，免強(qiáng)維持運(yùn)行。”

　　人力資源管理變革開始后，A公司從上到下轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，在人力資源考核和激勵(lì)上實(shí)行高工資、嚴(yán)考核和重激勵(lì)的舉措。在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，大幅提高薪酬水平(超出市場平均水平以上)，事實(shí)上公司整體人工成本增加了30%，但比起市場及其他費(fèi)用來，公司完全可以承受。在此基礎(chǔ)上對銷售人員嚴(yán)加考核，對于最突出的員工給予重獎(jiǎng)，對于多次考核排在后面的人員進(jìn)行換崗或淘汰。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，當(dāng)筆者再去調(diào)研薪酬和績效考核情況時(shí)，談話中抱怨的人就少很多了，反而多了許多開心的話題。部分銷售代表認(rèn)為，由于在A公司掙得多了，競爭對手的銷售代表開始有意到A公司來做銷售，而在以前這卻是難以想象的事。

　　建設(shè)人才梯隊(duì)

　　前面提到的這些招聘以及薪酬考核的措施還只是在解決當(dāng)前的問題、短期的問題。從經(jīng)營人才的角度看，企業(yè)應(yīng)該更長遠(yuǎn)地看待人才獲得的問題。一味期望通過外部招聘解決人才短缺問題是不現(xiàn)實(shí)的，依靠“空降兵”解決企業(yè)內(nèi)部管理問題在行業(yè)里鮮有成功的案例。一個(gè)希望做長久的企業(yè)，其主要人才還是應(yīng)該靠自己培養(yǎng)，聯(lián)想、海爾這些知名的企業(yè)在這方面已經(jīng)做出了很好的榜樣。

　　著名的時(shí)間管理法則啟示我們，應(yīng)盡可能多地將時(shí)間和精力投入到重要程度高而非緊急程度高的事情上。對于A企業(yè)來說，正是因?yàn)槿昵皼]有重視重要程度很高的人力資源，所以導(dǎo)致了目前的人才短缺。那么，從現(xiàn)在起，企業(yè)就不得不考慮今后幾年甚至更長時(shí)間內(nèi)的人才獲取問題，而且應(yīng)該在這方面投入越來越多的資源和精力。

　　為此，A企業(yè)在此次人力資源變革過程中，重新規(guī)劃了職位體系，建立了不同職位序列的職業(yè)發(fā)展通道。每一個(gè)崗位上的人員在一個(gè)財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，除了進(jìn)行年終績效評(píng)估還要進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果決定是否進(jìn)行職位和工資級(jí)別的晉升。這樣每個(gè)人有了職業(yè)發(fā)展的方向，都能“向前看”了。一方面起到了良好的激勵(lì)作用，另一方面，使人才有了梯隊(duì)。當(dāng)上一級(jí)職位有了空缺的時(shí)候，下面也都準(zhǔn)備好了可以補(bǔ)充的人選。這方面一個(gè)顯著的例證是A公司的某一個(gè)省區(qū)，該省區(qū)經(jīng)過兩年的努力打敗了競爭對手，勢力范圍迅速擴(kuò)展，在許多新的區(qū)域建立了辦事處，需要配備辦事處經(jīng)理。以往都是通過人力資源部外部招聘，這次，該省區(qū)經(jīng)理就把自己最大的一個(gè)辦事處的三個(gè)主管分別派往了三個(gè)辦事處任經(jīng)理，這三個(gè)主管之前已經(jīng)在成熟的辦事處有過一定的管理經(jīng)驗(yàn)，對公司的經(jīng)營情況比較熟悉，很快就勝任了新的管理工作。

　　逐步開展長期留人計(jì)劃

　　一個(gè)啤酒行業(yè)的人力資源經(jīng)理問筆者：“我們準(zhǔn)備花費(fèi)較大的精力設(shè)計(jì)一套人才培訓(xùn)和培養(yǎng)體系。但是擔(dān)心人才培訓(xùn)出來后，都紛紛跳槽到競爭對手那里，豈不是給企業(yè)造成很大的損失。”其實(shí)，一個(gè)企業(yè)在市場中發(fā)展，不可避免地會(huì)有人才流失。人才流失并不可怕，可怕的是缺少“培養(yǎng)人才”的機(jī)制。就像一個(gè)肌體，流一點(diǎn)血并不可怕，可怕的是造血機(jī)制出了問題。所以，對于一個(gè)有長遠(yuǎn)打算的企業(yè)來說，建設(shè)企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制，是企業(yè)最值得投入資源的工作之一。

　　當(dāng)然，企業(yè)一旦面對嚴(yán)重的市場人才競爭的時(shí)候，也應(yīng)采取一定的應(yīng)對機(jī)制。比如可以設(shè)計(jì)針對企業(yè)各級(jí)管理人員和骨干員工的長期激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)的員工有機(jī)會(huì)分享公司的利益，體現(xiàn)出員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一體性。有時(shí)甚至可以采取延期支付的方式，使員工總也舍不得離開公司。

　　但在筆者看來，這些長期激勵(lì)計(jì)劃總還是“術(shù)”的層面的問題。我們經(jīng)常提到“待遇留人，感情留人，事業(yè)留人”。對于骨干核心人員，最重要的，最起作用的還是“事業(yè)留人”，讓在企業(yè)的每一位員工都感覺到企業(yè)有一個(gè)光明的前景，并愿意為之而努力奮斗，真正把個(gè)人的追求融入到企業(yè)發(fā)展之中去，這才是最高明的留人策略。

　　總之，重視企業(yè)的使命和愿景，重視企業(yè)的人文環(huán)境建設(shè)，重視企業(yè)的管理規(guī)范，重視人才發(fā)揮才能的舞臺(tái)，這些都是吸引人才、留住人才的根本。寫到這里，想到朱熹的一句詩“問渠哪得清如許?為有源頭活水來”。企業(yè)的人才培養(yǎng)何嘗不是如此呢?