應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的過程中，管理者的工作大多數(shù)是雜亂無序，甚至是支離破碎的。加之，隨著組織生存環(huán)境日益復(fù)雜，突發(fā)性事件層出不窮，作為一個(gè)管理者，你要采取哪些措施來應(yīng)對(duì)充滿不確定性的復(fù)雜環(huán)境和紛雜的突發(fā)事件呢?實(shí)際上，最根本的一點(diǎn)就是，管理者需要對(duì)自己以及所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，即“什么是重要的，未來的發(fā)展目標(biāo)是什么”。

　　這種思維方式的基礎(chǔ)來自人們對(duì)管理的一個(gè)定義：管理就是為他人的績(jī)效負(fù)責(zé)。這個(gè)定義看似簡(jiǎn)單，但要將其付諸實(shí)踐卻是困難重重。從定義層面看，管理是一種責(zé)任。但在實(shí)踐層面，管理者卻需要思考，為何要為他人的績(jī)效負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)?

　　回答這個(gè)問題，管理者就需要了解他人績(jī)效產(chǎn)生的機(jī)制，也就是說管理者對(duì)他人績(jī)效產(chǎn)生了哪些影響?這些影響又是如何產(chǎn)生的?思考清楚這些問題，你就會(huì)清楚，作為一個(gè)管理者，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，你需要掌握什么?琳達(dá)與肯特針對(duì)這些問題，提出了管理者實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的三項(xiàng)必要技能：自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理以及團(tuán)隊(duì)管理。

　　如何實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越

　　也許有人會(huì)問，“這三項(xiàng)必要技能是實(shí)現(xiàn)跨越的唯一方式嗎?”當(dāng)然不是，但是它們清晰、直接地表明了管理者應(yīng)該做什么。通常情況下，管理者傾向于把團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)做實(shí)現(xiàn)有效“管理”的唯一途徑，然而事實(shí)上，在今天的組織中，自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理、團(tuán)隊(duì)管理均為成功跨越的關(guān)鍵。管理者如何通過這三項(xiàng)必要技能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢?

　　自我管理

　　管理始于自己，清楚地知道這些問題的答案“我是誰?我如何思考和感受?驅(qū)動(dòng)我行動(dòng)的信仰和價(jià)值觀是什么?我如何與人相處?”“一屋不掃，何以掃天下?”作為管理者，要施加影響于人，需先進(jìn)行自我管理。

　　現(xiàn)實(shí)中，員工的工作努力程度，組織承諾度，接受管理者影響的意愿度，在很大程度上取決于他們從管理者身上看到的素質(zhì)與能力。員工對(duì)管理者的看法決定了每個(gè)管理者必須回答的最基本的問題我是可以影響員工的管理者嗎?有效的管理者需要具備較強(qiáng)的自我管理意識(shí)以及自我管理能力來維持員工對(duì)自己的判斷與信任。

　　何塞是美國(guó)一家耐用品制造公司的市場(chǎng)部門主管，他所管轄的部門有兩名經(jīng)理，這兩名經(jīng)理各自的案例正好說明了員工信任對(duì)管理者的重要影響。一開始，這兩位經(jīng)理都想努力使其團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效，因此他們采取了截然不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　在A經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，A經(jīng)理向他的成員明確表示討厭被人稱為“老板”，他希望能得到大家的喜愛，因此試圖與所有成員都建朋友般密切的個(gè)人關(guān)系。但是，這種關(guān)系成功維持了一段時(shí)間后，A經(jīng)理由于拒絕提拔其中一個(gè)“朋友”，以及沒有為另一個(gè)“朋友”頒發(fā)獎(jiǎng)金，而遭遇了來自所有成員的信任危機(jī)裂。明顯，團(tuán)隊(duì)成員感覺被朋友出賣了，很快，他們的這種不滿情緒蔓延了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　在B經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，B經(jīng)理則采取了相反的做法，在她看來團(tuán)隊(duì)只有業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有閑聊、也沒有私下接觸。對(duì)B來講，結(jié)果最重要，她就是團(tuán)隊(duì)成員的老板，因?yàn)橹挥兴佬枰鍪裁矗才懦蓡T完成任務(wù)是她的工作。她常說“按我的去做，因?yàn)槲沂抢习濉?rdquo;剛開始一段時(shí)間，她的管理方法還是非常有效的，但是到后來， 不少員工卻由于缺乏良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，而陸續(xù)離開了團(tuán)隊(duì)。

　　如此看來，管理者對(duì)成員的有效影響既不來自于“我是你們的朋友”也不來自于“我是你們的老板”，那么有效的影響力來自于哪里呢?實(shí)際上，是來自于員工對(duì)管理者的信任。這種信任有兩種成分：對(duì)管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和對(duì)管理者性格的信任(即管理者的動(dòng)機(jī)是好的，希望員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)并得到個(gè)體成功。)信任是管理者一切影響力量的基礎(chǔ)，而因此實(shí)現(xiàn)跨越的第一步就要從自我管理開始提高員工對(duì)自己的信任程度。