先說組織(O)需要的支持。先有戰略，后有組織。有什么樣的戰略，就有什么樣的組織。比方說，通用電氣為了確保在印度本土化項目的進展，準備把所有在印度的業務組建為一個獨立核算的業務單元，并賦予其相當大的調用全球研發資源的權力。而之前，通用電氣在組織結構方面是以產品為先，再考慮國家的。但是，在設計組織時，一定要考慮人的能力(C)因素。比方說，事業部制雖然說能夠調動業務單元的積極性，對市場進行快速反應，但是，事業部制對經營管理者和職能管理人才的要求高，如果沒有復合型的事業部總經理，就不要急于推行事業部制。再比方說，在人的能力不足時，就不要急于實現組織的扁平化管理。

　　組織(O)設計不好，也會影響人的能力(C)發揮和活力(E)表現。當年微軟中國公司之上設了一個大中華區，結果弄得幾任高管離職。不是這些高管的能力不行，而是組織結構不合理，限制了人的能力的發揮。

　　因此，組織(O)是高績效人力資源系統的基礎，組織設計不好，就會扯皮、內耗，束縛人的才能的發揮，甚至會打亂仗。分工明確是現代組織的一個基本特征，正是分工帶來了組織的高效率。

　　再來談產出(D)需要的支持。明確一個部門或者一個崗位的產出，特別是關鍵的產出，為任職者指明能力發揮的方向和重點，這是高績效人力資源系統中容易被忽視的方面。對業務部門來說，產出的界定是容易的，但職能部門產出的界定非常困難，也會花費更大的成本。但是，在競爭比較充分的環境中，職能部門的作用越來越關鍵，想辦法界定其產出，是現代人力資源管理的重點之一。產出(D)的來源主要有兩個。從內容上看，產出(D)取決于組織或者崗位(O)的職責和整體的、動態的戰略目標。O和整體目標不明確，是無法確定D的。從產出的質量標準和數值上看，它還要受到能力(C)的影響。能力越高，產出值就越高。

　　最后讓我們看看活力(E)需要的支持。員工活力的主要來源是激勵機制，而激勵機制的關鍵有兩個。一是崗位價值的確定，使崗位的基本薪酬體現崗位的作用大小，這要以崗位職責(O)的界定為基礎;二是浮動薪酬的確定，使多勞者多得，這要以產出(D)的評價為基礎。在實踐當中，浮動薪酬的激勵作用更顯著，需要倍加重視，要把產出的評價和浮動薪酬掛起鉤來。

　　不同單位存在的瓶頸問題是不一樣的。例如，某二級分行在CODE四個方面或多或少都存在著一些問題，但經過診斷后發現，有些問題是次要的，或者衍生出來的，如活力(E)方面表現為員工士氣低落，組織(O)方面表現為扯皮現象常有，產出(D)方面表現為關鍵業績指標不夠明確等等。但是，最關鍵的還是能力(C)，主要是分行班子成員，特別是一把手的能力不足。一把手對業務不熟悉，幾個副手又各有缺陷，一把手駕馭不了副手。因此，解決該行績效問題的切入點是更換一把手。有能力的一把手上任后，用好副手，再對O、D、E進行改善，問題就解決了。

　　CODE模型不可能窮盡一個單位的所有問題，但它的好處是幫助我們建立起診斷和提升組織績效問題的思維框架，便于我們從紛繁復雜的現象和問題中找到關鍵點，并對需要解決的問題進行統籌規劃，使繁雜的管理工作變得簡單一些、有效一些。