【中國糖酒網營銷分析】雖然，海底撈無論從口碑到服務都獲得了廣大消費者的肯定和支持，但是隨著海底撈的開店的數量越來越多，速度越來越快，目標越來越高，其發展初期沒有反映出來的一些弊端也逐漸暴露出來。這個棘手的問題就是合適的管理人才出現斷檔，店與店之間的發展不平衡初露端倪。在張勇看來，海底撈所有的做法其他餐飲企業都可以復制，只有海底撈的人是沒有辦法復制的。而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

　　海底撈的管理人才培養是建立在師徒制傳幫帶基礎上的，這種機制的優點是能夠傳神，而且簡單，在企業創業階段的初始階段可以凝聚人心，共同奮斗，但是這種機制也有天然的弊端，就是容易走形。當海底撈開始走向全國時就不斷碰到這類師徒傳遞效率遞減的現象。海底撈的歷史一共17年，前十年開了8家店，后7年開了五六十家。盡管海底撈每家店的生意都非常火爆，但是店與店之間的差別還是可以很明顯地感覺到。

　　或許一些沒有實戰經驗的管理學家可以說，海底撈應該先完善流程和制度，然后再開分店，這樣就不至于走樣。但是，這種想法過于理想化。流程和制度本身并不難，難的是人與流程和制度之間的匹配。沒有有效監管，流程和制度會流于形式；可是過度監管，就會扼殺人的創造力和積極性，把人變成機器。海底撈的難題就在這里，一旦強化正規化流程和制度，對于那些來自廣大農村，文化素質不高，不熟悉城市生活的普通員工來說將變得無所適從。毫無疑問，流程與制度更多的是需要用指標說話，而師徒制傳幫帶更多的依賴于師傅地感覺。一個是機械化、規范化的管理，一個是人性化、情緒化的管理，這兩者在本質上是沖突的。真正有效的管理方法，既需要流程和制度，也需要管理者的感覺。如何平衡這兩者之間的關系正一直挑戰著張勇和海底撈人的智慧。