【中國糖酒網(wǎng)營銷分析】　1.民營企業(yè)應(yīng)盡快實現(xiàn)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)制度的改造，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的快速的進步和發(fā)展。首先明晰內(nèi)部混亂不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確產(chǎn)權(quán)人，將清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)社會。在民營企業(yè)的擴大過程中將民營企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)方式向多元化轉(zhuǎn)變。

　　產(chǎn)權(quán)的多元化將引入新的投資者，是融資進一步社會化。在民營企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)資金來源主要以親緣，友緣為紐帶的“內(nèi)源”型為主。但隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，規(guī)模不斷的擴大，其僅僅依靠“內(nèi)源”為主的融資方式已無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。面對這樣一個資金瓶頸，民營企業(yè)只有打破自身封閉性，吸引社會投資加入，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大。在現(xiàn)代開放的商品社會，股權(quán)的融資必須以企業(yè)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移為代價。而這樣的融資方法就會損害到企業(yè)所有者的利益，而這些利益只有在高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)被其掌握才能或得。這兩者間就會有一個博弈的過程，經(jīng)過分析我們得出企業(yè)擁有者放棄自身一些利益的同時獲得的可能是更為豐厚的報酬。有以下幾點(1)降低了民營企業(yè)家的投資風險，更好的面對市場競爭。(2)給企業(yè)帶來大量資金，增強企業(yè)資本實力。(3)隨著資本入住的管理人，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，使得企業(yè)決策更加的科學，降低決策風險。(4)作為后盾的投資者，會為企業(yè)帶來后續(xù)投資和管理，是企業(yè)進一步擴大。這樣公司的治理也得到改善，更加的規(guī)范化，透明化，社會化，也降低了債權(quán)人監(jiān)督成本，得到了社會投資的信任，使民營企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展所需的社會資金與資源。

　　2.實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離建立委托代理關(guān)系

　　我國民營企業(yè)家族式管理下的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，而現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是兩權(quán)(經(jīng)營權(quán)和所有權(quán))分離。但是兩權(quán)分離后，職業(yè)經(jīng)理人和股東之間也會產(chǎn)生利益上的沖突從而產(chǎn)生委托代理問題。這就是所說的公司治理的核心概念即如何處理公司所有人與企業(yè)自身之間的利益分配和控制關(guān)系才能使公司的價值達到最大化。在國際上典型的治理結(jié)構(gòu)主要有“德國模式”和“英美模式”兩種。他們的治理架構(gòu)大體是在“股東大會監(jiān)事會(董事會)執(zhí)行機構(gòu)”這個框架內(nèi)進行運行的。“德國模式”又稱“股東監(jiān)控模式”或“雙重董事會模式”，它強調(diào)通過內(nèi)部監(jiān)控的方式來加強對管理人員的監(jiān)督。“英美模式”與“德國模式”不同的是強調(diào)依靠市場等外部力量在監(jiān)督和激勵管理人員及衡量其業(yè)績方面發(fā)揮作用。兩者都是權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制。企業(yè)擁有者可以以法定形式參與到企業(yè)中，通過其中的權(quán)力機構(gòu)，監(jiān)督機構(gòu),決策機構(gòu)，執(zhí)行機構(gòu)對管理者進行監(jiān)督，保障對自身企業(yè)的最終控制權(quán)，形成企業(yè)內(nèi)部體制的激勵和制衡機制。

　　3.進一步規(guī)范公司治理制度，建立科學，民主的決策機制

　　完整的現(xiàn)代公司內(nèi)部治理體系由股東大會，董事會，經(jīng)理層三大機構(gòu)之間的權(quán)利，責任及制衡關(guān)系組成。告別家長決策機制，是民營企業(yè)持續(xù)，健康發(fā)展，的一個重要環(huán)節(jié)。民營企業(yè)應(yīng)強化以董事會為核心而非以老板個人為核心的科學化，民主化的決策機制。強化決策程序的規(guī)則化，制度化，有效減少決策的隨意性及重大決策的失誤風險。

　　4.結(jié)合公司實際，聘請職業(yè)經(jīng)理人

　　當民營企業(yè)建立了現(xiàn)代公司制度，那么兩權(quán)分離后的公司就需要聘請職業(yè)經(jīng)營者對公司的日常活動進行管理。這樣可以解決投資者素質(zhì)落后于企業(yè)成長的矛盾，使得企業(yè)家在新鮮的管理群體的帶動下繼續(xù)為企業(yè)作出貢獻。民營企業(yè)用人要以人為本，告別“用人唯親”的時代，要唯才是用，并注重對企業(yè)人才的培養(yǎng)，加強企業(yè)文化建設(shè)，使員工對企業(yè)文化有強烈的認同感，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力激發(fā)員工為企業(yè)做貢獻的激情。對企業(yè)聘請的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，要有相應(yīng)的激勵機制，除了給與其工資，獎金外，也要給與他們精神榮譽激勵和給與部分企業(yè)股權(quán)。多種激勵機制綜合運用，互為補充讓經(jīng)理人，企業(yè)主，企業(yè)間三者建立有效的心理契約，實現(xiàn)情感的激勵。