合肥太古可口可樂飲料有限公司在2000年時銷售額是1個多億，業績在可口可樂全國三十多個裝瓶廠排在倒數三位，到2008年時銷售收入已超過8個億，在可口可樂四十多個裝瓶廠里面排在前十！要知道這個成績是在合肥太古只能面對安徽這樣一個落后的省份進行銷售情況下取得的。2000年以前合肥太古是內部裝瓶廠一個壞榜樣的代表，人員素質、盈利水平、商業結構、市場管控等工作都很落后，我當時因為無法容忍其象國企一樣的文化和小企業人員素質的狀態而慨然辭職，放棄“管理培訓生”的機會進入醫藥行業。但時至今日，合肥太古給人脫胎換骨之感：銷售業績多年持續高增長；營銷人員由原來的100多個到現在的800多個，而其人力來源多以剛畢業的大學生為主，通過完善的培訓體系，一個大學生三個月以后就能被訓練出來（一個月后一定要獨立上崗，“被踹下水去”）；渠道完全變成一個流通商，企業對市場掌控自如；碳酸飲料穩步增長、茶飲料高速持續增長。
　　我問朋友這個成績的取得哪任總經理起到關鍵作用？他說是陳志強（原杭州裝瓶廠的營銷總監，傳奇人物，后來被匯源果汁老板請過去做職業經理人而業內知名——但不幸的是他在匯源干了半年就下崗了，呵呵，中國商業的原生態?。惖饺魏笞隽艘患苤匾氖拢涸谌》秶鷥却蠓仍黾訝I業所的數量，營業所相當于一個獨立的分公司，具有倉儲、財務、物流、營銷等功能，這個動作使得當時的業務擺脫了“靠大商”的不穩定狀態，依靠這個平臺，每一個地方快速開始了“101”計劃：在縣城尋找具有合作意愿、具有倉庫和車輛的“新手”商業——沒有現金企業可以提供帳期，沒有業務員企業提供101代表（幫助合作伙伴開拓終端售點、劃分線路、做終端生動化等工作）。“新手上路”的合作伙伴很配合，嚴格在指定的區域內兢兢業業的配貨，市場的竄貨和砸價現象可以持續處在可控范圍之內，并且到一定階段企業會有意將做出規模的合作伙伴放棄掉，在附近重新找一個“新手”作為合作伙伴，這樣的流程和原則將商業“唯利是圖”的意愿扼殺在搖籃里面，因為企業通過人海戰術牢牢控制了終端，所以“換誰都一樣”。至今合肥太古在安徽省發展的101合作伙伴多達800多家，有的甚至一個鄉鎮都好幾個，具有獨立運營資格的營業所多達七八十家。象在省會合肥市內的業務代表100多個，掌控終端15000個左右，什么樣的商業都無法與之對抗。

　　和朋友的聊天讓我對商業原生態又有了一個直觀的認識，本著知其所以的原則，我展開以下思考。

　　合肥太古人海戰術能夠持續獲利的根本原因，或者說它的人海戰術能夠持續產生效率的原因有兩個：一是強大的品牌后盾，二是持續的產品創新。根據渠道價值鏈的效率原則，強大的品牌意味著消費者的沖動購買率高，只要解決終端鋪貨率銷量就會持續增長；人海戰術意味著運營成本的增高，但是通過渠道里面持續的增加多品類、多品牌的產品，有效分攤了運營的成本，比如茶、純凈水等都獲得了大幅度的增長，碳酸飲料只占到總銷量的60%，如果我們簡單照抄合肥太古的做法，肯定會出問題。品牌力是衡量這種模式的最重要前提，比如寶豐在根據地平頂山就可以考慮這種發展方向，但在外圍就不合適，同時需要提醒的是這種模式背后是強大的組織執行能力，如果沒有組織狀態，這種快速發育的背后偷雞摸狗的行為會害死企業，合肥太古雖然有香港太古總部高管和制度的輸出，同時還有可口可樂體系不遺余力的指導，這么多年經常有業務員違法犯紀的行為相伴，授權意味著私欲的膨脹，膨脹意味著撞線，撞線意味著毀滅，好像寶潔也經歷過這樣的階段。

　　其實渠道變革和產品創新是合肥太古這么多年績效改進的兩個核心“事情”，但是如果我們再將競爭和財務的因素考慮進去，事情就不會那么簡單，比如競爭對手很強大，你縱然有很強的品牌力，若貿然進行渠道變革，將大商化小，競品會乘機和大商結盟，導致企業的瞬時銷量會大幅度動蕩，企業會承受不了；再比如財務成本，一個新產品的推出需要消耗很多的市場費用，沒有財力支持是沒有辦法很好發育的。還有人力資源，隊伍的壯大有兩個重要的要素，一是關鍵高管，二是成熟的模式。我們可以看到合肥太古具備了：強大的品牌、源源不斷的產品資源、強大的財務資源、用之不竭的高管隊伍、歷經訓練的操作模式等，可能還有其他，這就是合肥太古這幾年持續高增長采取模式的外在條件，如果沒有這些條件，甚至是缺少其中一個，會是什么結果？

　　但是，我感到自豪的是，這個背后的營銷原理，我在奧克項目的后期就弄明白了，快銷品營銷的渠道效率和產品效率以及背后的邏輯體系。

　　從一般現象到客觀規律再到還原特定現象，這個過程充滿樂趣，我們如何能夠多維度、多層次看待企業的問題，在一定意義上不是科學而是藝術，我將南柏先生的光碟拷貝給大家，希望大家學習其中的“維度學”就是這個意圖。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：linf@hjcn.com.cn