作為國內第一家專業的經銷商咨詢服務機構，東方盛以系列實效的行業理論和分析工具，在業內率先提出了明確的中國經銷商發展路徑，并破譯了中國大經銷商成長的四大定理和32條基因，同時建立了完整的大經銷商培育體系，被業界喻為“經銷商成長孵化器”。
　　為揭開東方盛的神秘面紗，讓更多的經銷商群體能得到東方盛的幫助而迅速成長，促進中國商貿流通行業與國際接軌的步伐，助推社會主義和諧社會的建設進程，國內某知名財經類報紙營銷版塊于2009年4月份對東方盛行銷顧問機構首席顧問胡世明老師進行了獨家專訪，現將采訪內容實錄如下：

　　記者：胡老師您好，非常感謝您能在百忙之中接受我們的專訪。我們知道東方盛公司在咨詢界仍是一位“新人”，而且公司前期的主營業務也不完全是經銷商咨詢。那么我們想知道東方盛是從什么時候開始轉型主攻經銷商咨詢的？

　　胡世明老師：謝謝大家對東方盛的關注。確實，東方盛公司創辦于2008年，在咨詢界可能是一個新公司，但我們的骨干合伙人團隊都有多年的咨詢培訓和營銷管理經歷，所以從這個意義上來講，東方盛的團隊并不是一副新面孔，因為公司只是一個載體，咨詢公司的核心競爭力是人而不是這個載體。

　　公司剛成立時，我們主要專注于快速消費品行業（嚴格意義上講是酒水、飲料與休閑食品行業）的營銷板塊咨詢，也為像蒙古王酒、大連冰峪食品、大連綠珠食品等企業提供了包括新品上市等方面的多項咨詢服務。在服務這些企業而走訪經銷商客戶的過程中，許多經銷商的現狀和求知欲深深的觸動了我們。我和肖志營老師、任碧瑤老師、楊樺老師、楊嘯老師幾個人經過幾次碰撞后，就提出將公司的主營業務轉到經銷商咨詢這個方向上，后來這個提議也得到了張劍秋董事長和全體合伙人的支持，所以就確定了這個方向，確切的時間大概應該是去年的年底。

　　記者：從營銷咨詢過度到完全的經銷商咨詢，好像也有一定的行業跨度，你們是如何克服的呢？

　　胡世明老師：我能夠理解你的質疑，確實經銷商咨詢并不是單純的營銷咨詢，但這里邊有兩個問題你可能并不了解。首先，東方盛公司在起步階段做營銷咨詢時，我們的服務內容并不僅僅局限在營銷咨詢這一板塊，而是以營銷為主的全案咨詢（可能營銷相對見長），因此我們的團隊配備和專業儲備比較完善，像賴小鴻老師就是國內能夠叫得上號的企業并購專家和財務專家，所以業務的轉型在人員搭配和專業素質上可以說是綽綽有余。其次，由于我們團隊成員均有在企業多年的從基層到高層的營銷管理工作經歷，和經銷商打交到應該是我們起家的老底，加上多年來我們在這一塊一直有很深的積淀和總結，因此也可以說是多年的積累，我們的系列理論和工具對外公布后，我們只講在這塊有五年多的深入研究，其實是一個很保守的提法。實際又何其五年啊？因為在企業做管理時，你面對的直接客戶就是經銷商，不對他們的現狀琢磨透，怎么去引導他們呢？呵呵，這也算是我本人在營銷管理的打工生涯中業績一直名列前茅的秘訣吧，今天應該是第一次向你公布了，哈哈…

　　記者：哦，問一句題外話，據我掌握的資料和相關媒體的紕漏，您團隊中的肖志營老師好像和您以前的合作關系并不是現在這樣的分工吧？

　　胡世明老師：你了解的還真夠全面。應該說營銷咨詢界，肖志營老師是名副其實的前輩，他在這個行業比我入行要早，應該和現在業內的葉茂中等人是在同一個年代開始進入這個行當，大概是1996年前后吧。當時肖志營老師在廣州經營著他的甲方乙方營銷策劃機構，1997年，他為寶潔公司策劃洗發水下鄉的Road Show活動，那時我在寶潔公司做西北某個地區的銷售經理，我們是從那時候認識的。在2002年，我在北京匯源果汁集團做市場總監，曾邀請肖志營老師的團隊為匯源集團提供品牌戰略方面的咨詢，那是我們的第一次合作，那時我們是平等的合作關系；后來在肖老師的力邀下，我曾于2005年前后加入到甲方乙方營銷策劃機構，開始了正式的合作，那時是他領導我，呵呵。

　　咨詢這個行當做長了容易讓人生厭。正像葉茂中所說，做完咨詢回家后沒事就數錢玩，可謂也是從一個側面道出了這個行業的本質。咨詢業回報高、但不是一般的累，我想這你也有所耳聞吧，像我現在每天凌晨12點前沒有回過家，要在這個行業就得適應這種規律，沒法！

　　肖志營老師從業近16年，到2008年，他講實在是厭倦了這種生活，要論掙錢，錢可能下輩子也夠用了，就決定“金盆洗手”不干了，于是將公司轉交給合伙人打理，自己也樂得清閑。后來我去年準備和幾個朋友成立自己的公司，其實是多次請肖志營老師出山幫忙，他才同意加盟的。但當初我們有約在先，他只管出一些高端的方案，但不參與管理，因此現在才倒了過來，我成了他的領導。

　　其實我們團隊的近20名成員都是以我為圓心串起來的。我們的顧問師團隊均是我在中國農業大學和武漢大學求學時的恩師，他們利用自己在學術方面的造詣和人脈為東方盛提供著源源不斷的智力支持。我們的董事長張劍秋先生是我在匯源果汁期間的領導兼良友，他和我及另外幾位同事都是東方盛的實際出資人，張總在北京還有另外的事業。東方盛的日常經營由我來全權負責，只遇重大決策或高端客戶的高端需求（如找政府幫忙、企業并購、投融資等方面）時，才由他出面打理。其他團隊成員也大多來自我在德隆國際、寶潔公司、北京匯源集團及寧夏紅集團等的要好同事，當然也有像我們的系統架構總監歐國將老師是我大學本科時的校友。

　　記者：現在請胡老師再簡單向我介紹一下你們在中國經銷商發展領域的系列研究成果好嗎？我也想多學習一些行業知識。

　　胡世明老師：好的。這些內容在我們公開發表的文章中及系列宣傳資料中都有。我這里就簡單的概括性的講四點。首先是關于行業發展規律的認識問題。我們通過對200多家具有高度代表性的、分布在各個行業的經銷商研究，得出了經銷商成長的四大定理和32條基因。當然實際情況可能也并不止我們總結出的這些，但最起碼我們的結論具有高度的概括性和很強的系統性與實操性，這四大定理就是上帝的第一次推動（解決第一桶金的問題）；企業家氣質和超凡能力的延伸（解決成長欲望的問題）；企業核心能力的積累（解決做強的問題）；強有力的戰略施展（解決做大的問題）。其次，是我們對影響經銷商做強、做大的三個核心要素的研究，這就是戰略選擇、組織模式和組織技能。戰略解決方向問題，模式解決途徑問題，技能解決能力問題。再次，是我們對影響經銷商經營模式升級的關鍵要素權變的研究，這個解決經銷商在做強做大的過程中揚長避短、找到正確路徑的問題。最后概括一下，是我們對經銷商核心競爭力培育的研究，這是一個最關鍵、也最龐大、最系統、最復雜的問題，我就不展開講了。但我們知道任何一個高速成長、昌盛不衰的企業都必然有它獨具特色核心能力，沒有核心能力的企業就像無根之木，注定不會久遠。
　記者：我們都知道，經銷商這個群體普遍對知識的認知和尊重度較低，和生產型企業比起來付費能力也較差，這些因素可能也是導致多年來國內一直沒有咨詢公司愿意專攻這一塊業務的主要原因，那您對這個問題是怎么認識的呢？

　　胡世明老師：看來你真是有備而來啊。事實也確實是這樣，經銷商群體由于受自身學識、從業經歷、社交圈子等多方面的影響，普遍對智力服務的認知和尊重度不高，更有甚者，有部分經銷商做到幾千萬的生意，就感覺自己都不怎么認識自己了，狂妄自大、目中無人等也是常事，有人打趣說，就像螃蟹過馬路，連走路都想橫著來！和這樣的客戶溝通不只是效率低，而且可能都得不到他們的尊重。同時，大部分經銷商由于都有合作廠家的引導和幫助，近年來在思路及操作策略層面也前進了不少，這可能也會從無形之中濾掉一部分客戶的需求。

　　但是，任何事情都是一分為二的。我們都應該看到，隨著市場競爭的加劇，許多廠家都提出了渠道扁平的計劃，同時各類終端渠道也由于更多終端廠家和產品的進入，進入門檻越來越高，這些因素都導致傳統經銷商的日子越來越難過。近幾年，國內稍有眼光的商貿公司都在考慮著出路問題。至于那些稍有一點生意規模就驕傲自滿、不思進取的經銷商無疑也很多，但我可以毫不客氣的講，凡是這樣的客戶，不管他現在的生意規模有多大，未來不遠的某一天都遲早是淘汰的對象，我這樣講不是聳人聽聞，而是一個確確實實的事實。大概在2007年，在杭州召開的中國酒類流通協會年會上，在會長王新國的組織下，中國最大的近30名國內超一流經銷商都參加了這次年會，這些經銷商有“海煙”、“朝批”、“吉馬”、“商源”、“華澤”、“京糖”、“百川”、“南浦”、“正源”、“億星”、“德和”等企業，他們在那里開會可不是傳統意義上的吃喝玩樂，而是共同在一起規劃中國酒水流通行業的下一個十年。你知道“朝批”、“吉馬”、“商源”、“華澤”這些企業都分別是什么樣的規模嗎？我只給你講幾個數據你應該就大概會有所了解了。“朝批”和“吉馬”現在的年銷售額已經超過了50億，“商源”2009年度的目標是超50億。而“華澤”更是“金六福”等近20個全國或地方性酒類品牌的母公司，無疑其前身也是經銷商。包括其它像“億星”、“百川”等企業的年度銷售額也基本達到或接近了10億元大關，而且每年都以很高的成長率在增長。我和這些企業的老板接觸，他們卻顯得異常的謙遜和友善，沒有一點高高在上的架子。

　　在我們的研究過程中，我們也涉及了歐美等發達國家市場的大量經銷商案例，在那些發到國家，能夠存活下來的經銷商的素質都很高，而且發達國家和我們最大的一個區別是那里的經銷商數量遠沒有我們現在這么多，當然這不單單是由于我們國家人口眾多這一原因造成的，最主要的是市場選擇的結果，優勝劣汰，資質不高的經銷商都被淘汰了。你像寶潔公司在整個俄羅斯那么大的市場，只有四名一級經銷商，而在我們國家卻有幾百名經銷商，而寶潔在這兩個國家的銷售額卻相差無幾（所以寶潔這幾年來一直在優化中國大陸的經銷商）。

　　以上我講了這么多，這些都能說明什么問題呢？很簡單，這些都說明，商貿流通行業和其它行業一樣，要想生存，就必然先做強、再做大！其實在任何一個同質化程度很高的行業，做大和整合都是必然的趨勢，在任何行業都一樣。最起碼在近期，資本還鮮有進入商貿流通行業的現象，但未來這是一個必然的趨勢。十幾年前，很少有人會意識到像蘇寧、國美這樣的生意模式會有多么大的前景，但是現在你看，像貝恩資本成為國美的第二大股東，而其其它許多國外的投資機構都在躍躍欲試。

　　所以，我們可以毫不猶豫的得出這樣的結論：在中國的商貿行業，未來的存活者必然是那些積極進取、虛心學習、具備狂熱的氣質、有強烈的市場權力欲望、且能夠尊重規律、尊重知識、尊重人才的經銷商。凡是那些小富即安、甚至自以為是、驕傲自滿、不思進取的客戶未來必然是被淘汰的對象，而且我講的未來，不是很久以后的幾十年和幾百年，而是就在從現在算起的十年之內，商貿流通行業必然會發生劇烈的洗牌，所謂強者恒強、弱者愈弱，這里就不是一個簡單的愈弱，而是會弱到在這個行業無法生存。當然，我們這里指得強并不一定就代表大，一些現在貌似很大的經銷商其實反而非常弱，衡量一個企業強弱的標準主要應該看它是否具備核心競爭力，那些沒有核心優勢的企業，哪怕現在銷售額已經不小，其實只是一個貌似強大的紙老虎，我們知道紙老虎都不能算作強大。你像我以前合作過的一個武漢的經銷商，他是湖北某知名地產白酒核心產品在武漢市內的總經銷，一年的銷售額也達到了3億元人民幣的量，但這個經銷商管理一片混亂，內部腐敗成風，而幾位老板（他們是股份制公司）卻每個都洋洋自得，自負得不得了，像這樣的經銷商，最長五年之內必倒，我做出這樣的結論，都不會有任何的懸念。

　　哈哈，不好意思，扯遠了。不過回到你剛才的問題上，為經銷商咨詢可能會被很多咨詢公司看做一種類似于“雞肋”性質的業務，我們也充分認識到這一點的弊端。但我們之所以最后還確定專攻這一塊業務，是因為我們也看到另外兩方面的激勵人心的因素。首先這一塊有巨大的市場需求，只是如何去發掘的問題。就像我們以前聽說的一個日本企業準備去非洲某孤島去開發鞋子市場的故事。派去的兩個銷售人員都看到了當地的人都不穿鞋子的事實后，兩個人得出了完全相反的不同結論，最后持積極態度的那位銷售人員取得了巨大的成功。其次，以前雖曾有部分咨詢公司試圖進入經銷商咨詢的市場，但他們都沒有對這個行業進行過真正的深入研究，沒有對行業走向的最基本的把握，更沒有一套成型的解決方案。自然不會產生什么實際性的效果，反而在經銷商群體中砸了整個咨詢界的牌子。其實我們上面也分析過，對于經銷商咨詢，管理的成分實際大于純營銷的成分，所以經銷商是一個綜合性很強的系統工程，尤其一些純粹的營銷類咨詢公司進來后，自然會感到很吃力。

　　記者：看來你們選擇做經銷商咨詢，更是有備而入，那么現在最后再請您對廣大經銷商朋友講兩句，您最想說的是什么？

　　胡世明老師：這次簡單點，我最想說的還是如下的兩句話：第一，中國的商貿流通行業整合是必然的趨勢，對于經銷商來說，唯一的出路是先做強，形成自己的核心能力和戰略；再做大，跟上行業發展的潮流。第二，最終勝出的肯定是那些有了一定的基礎，具備強烈的市場權力欲望、尊重規律、尊重知識的新型一帶經銷商！

　　記者：謝謝您，胡老師，很感謝您在百忙中接受我們的采訪。衷心祝愿東方盛公司生意蒸蒸日上，也祝更多的經銷商朋友能在東方盛公司的指導下更快的領悟行業本質，迅速做強、做大，也祝胡老師工作愉快，身體健康！

　　胡世明老師：謝謝你！　　

　　胡世明：中國農業大學工學士、武漢大學MBA。資深營銷專家、國內經銷商問題研究領域頂級專家。東方盛戰略營銷顧問有限公司高級合伙人，總經理，首席營銷顧問；《智商》雜志副總編；《新食品》產業研究所特約研究員；品牌中國產業聯盟專家；資深實戰營銷專家，中國經濟市場化的見證者；《中國經營報》、《銷售與市場》、中國營銷傳播網等多家高端財經、營銷類媒體特約撰稿人；前后15年銷售管理、市場策劃、高層管理從業經歷；歷任多家大型企業集團分公司總經理、市場總監、營銷總監等職位；對國內民企的成長背景、生存環境、業務模式、發展階段、發展前景等有深刻認識；適應快節奏、高負荷的民企運營，能為企業制定切身、合理的發展模式。專注研究領域：企業營銷戰略制定、破局營銷、企業核心競爭力培育、企業內部管理提升、平衡計分卡的應用、區域性白酒品牌突圍、快消品營銷渠道管理、中國大經銷商超速發展基因等。

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