有人講“有一個競爭對手你永遠打不敗，那就是趨勢”，我不太贊成這句話，因為一個顯然的道理是：我們為什么要與趨勢為敵，而不是與趨勢為伍呢？

當然，商業的世界總不乏那些站在趨勢對立面的“奇葩”，其中甚至不乏柯達之類在過去堪稱偉大的公司。

把趨勢變為對手的后果自不必多說，而如何與趨勢做朋友，如何融入趨勢、順應趨勢以及因勢而變，卻一直都是我們之中的每一家企業所真正關心的東西。

進入商業“根”時代

而現已開啟大幕的移動互聯時代及萬物互聯的物聯網時代，就是我們進入商業“根”的時代，或者說就是我們直接掌握、管理、服務與經營消費者及終端用戶的時代。

這個時代又具有什么樣的典型特征呢？

其一，消費者及終端用戶的消費行為互聯網化——消費者及終端用戶們先被PC互聯網、移動互聯網改變消費行為及習慣，而后TA消費行為的進化、消費力場的轉移，迫使我們更多的產品及服務提供商互聯網化。

其二，去了，再去中介化——企業、消費者及終端用戶都有彼此接近、直接發生關系的訴求，而新時代的平臺、技術及工具，已經能夠讓雙方跨過橫亙在中間的渠道商、二批商、終端商等商業中介力量，相互靠近。

其三，商業的傳統秩序隨著消費者及終端用戶的重組而重組——為什么越來越多的人一年到頭一次都沒看過電視、一次都沒看過報紙、一次都沒買過碟片，TA們卻對當下最熱的電視節目、最火的新聞及藝人的歌曲了如指掌？因為具有替代功能的互聯網介質的新選擇，重組了消費者及終端用戶們，并最終重組了傳統的商業格局及秩序。

其四，接受消費者及終端用戶直面我們直接提出要求的挑戰——因為去中介化的原因，以前那些層層消音或時出雜音的傳聲筒被逐漸扔進了歷史的“垃圾桶”，問題是，當我們能直面消費者及終端用戶們的時候，就意味著正在遭受如何快速響應、良好滿足TA們“我要”要求的幸福的煩惱。

其五，成功者的畫像就是堅持用戶戰略和專注細節——在商業“根”的時代，企業真正核心的戰略只有一個，那就是用戶戰略。我們是否正確的制訂了用戶戰略，以及是否搭建起了實現該戰略的路徑及措施，以及是否在執行過程中專注與偏執于滿足用戶戰略及用戶群體本身的細節，將會日益成為下一階段企業的關鍵成功要素。

如果按以上的標準來衡量現在的企業，目前我們所能見到的直接經營用戶的企業又能找出幾家呢？

消費力場扭曲的臺風口

說到這里，我認為在移動互聯深入滲透和物聯網蓬勃發展的下一個十年，就是我們進入商業“根”時代，即企業直接經營消費者和終端用戶的“元十年”，而在這十年當中，隨著一家又一家的企業能夠直接掌握、管理、服務到消費者及終端用戶們，圍繞自身用戶多元化需求的多元化擴張，將會和傳統的圍繞同心主業多元化并駕齊驅，成為企業界多元化擴張的兩大主流。

如果適當放寬一些標準，小米或許勉強算得上是一家進入用戶直接經營時代的公司。除了小米之外，在1998年成立的騰訊公司，或許也算進入商業“根”時代的公司。它的QQ月活躍帳戶數超過8億，正是因為有了如此龐大的用戶群體，它才總能在“抄襲”的指責中推出一個又一個產品后發制人；它在2011年推出的微信才能用不到兩年時間就達到了2億用戶，到2014年下半年的時候，更是超過了5億用戶數。

不過小米、騰訊，以及阿里巴巴、京東等公司都應該向自己的先行者或同行者們致敬，因為在它們之前或與它們差不多時間成立的一些互聯網公司，如網易、搜狐、新浪、百度等，與它們一起乃至是先它們一步就開始牽引著用戶們的信息獲取、消費體驗等消費行為由線下向線上的扭曲及轉移。

換句話講，小米、騰訊、京東、擁有淘寶/天貓的阿里巴巴等公司的成功，都受益于消費者及用戶們的消費行為、消費力場從線下渠道向線上渠道的轉移——這是屬于這些公司的，可以幫助它們飛起來的臺風口。在這一波臺風中，大量的傳統企業和創業者通過觸及與上馬電商參與了進來。

可是，難道還沒來得及投身這一波的消費行為及消費力場扭曲的臺風口，還沒能從這一波臺風中獲益的企業們就來不及、就失去機會了嗎？

請打起十二分的精神，往下一個十年看，消費行為及消費力場仍存在三波清晰的扭曲脈絡：

其一，消費行為及消費力場從線下渠道及線上PC端渠道向線上移動端渠道轉移；

其二，線下與線上PC、移動端消費力場的大融合；

其三，因為更多的企業更多的直接掌握和經營到了消費者資源及數據，線上消費力場又開始從平臺型、垂直型第三方渠道向企業自身平臺轉移。

在我們進入互聯網時代的第一波消費力場轉移中，就已經誕生了阿里巴巴、百度、騰訊、京東、小米這些重組市場格局的明星公司，在未來十年，消費力場繼續扭曲的大潮中，市場秩序和傳統的商業格局又將發生怎樣的顛覆與重組，又將誕生什么樣的偉大企業呢？

機會是留給有準備的人的。我們，關鍵是我們，又能如何把握住以及以何種合適的“姿勢”切入到下一個十年的趨勢及機會中去呢？這些都是我在本書（《從趨勢到行動：未來十年商業新生態+企業轉型與變革之路》）中力求為你呈現的內容。

“斷子絕孫”的生意

2015年年初，沈陽、南京、濟南、上海、成都等地的出租車，因為滴滴打車、快的打車等互聯網叫車平臺的專車服務“搶飯碗”和長期存在的“份子錢”的雙重壓力，爆發了停運及罷工行動。

至此，滴滴打車和快的打車這些互聯網叫車平臺的商業模式才讓許多人看懂：哦，原來它們給開車的補償、給叫車的也補償，數十億、數十億的燒錢，就是為了龐大的汽車后市場，就是通過搶占用戶入口及培養用戶習慣，就是通過重組用戶顛覆傳統租車市場的秩序，讓出租車自己滅了自己。

至此，司機之友也就成了出租車的競爭對手；到了2015年春節前夕，滴滴和快的又在雙方背后投資方的撮合之下，由之前拼得你死我活的敵人變成了你儂我儂的一家親——宣布了戰略合并。

在順豐嘿客便利店的幾百家門店冒出來一段時間之后，盡管它離成功還有十萬八千里的距離，但是這種類型的“屏化業態店”，卻讓許多資本及從事O2O落地服務的企業蠢蠢欲動，比如一些力推所謂“未來商店”或“未來店鋪”的企業就紛紛冒了出來。

往后面看，就像本書中（《從趨勢到行動》）所談到過的一樣，實體終端門店的“屏化”是實體店未來十年演化的趨勢之一，盡管如此，那些力推“屏化店”的連鎖平臺的生意，卻面臨著“斷子絕孫”的風險。

因為，有條件能網購或養成網購習慣的消費人群，如果沒有殘暴的低價、誘惑的服務等做支撐，他們的主要消費渠道就不會選擇這些屏化店，把這部分人拋開，就意味著屏化店更多針對的就是那些沒有條件網購、沒有網購習慣，以及那些即便有條件也難以養成網購習慣的人群，可是真當它們將這些消費人群培養起來之后，這些消費者卻又很難留在屏化店或屏化店的平臺消費。而另一方面，當那些生于互聯網、長于互聯網的90后們成為這個世界的消費主宰的時候，“未來商店”們的主顧甚至還存在斷層的風險。

當然，如果這些屏化店本身就是天貓或京東的落地實體店就會更好一些?？墒羌幢闳绱?，消費者們為什么就不能像現在一樣，通過自己的手機，家里或辦公室里的電腦搞定自己的所需呢？

如果往更遠一點看，淘寶/天貓、京東，以及拼了老命往電商轉的蘇寧易購甚至都是危險的。因為，移動互聯及隨之而來的萬物互聯時代就是消費者和企業之間可以直接建立聯系、發生關系的時代。我們的企業可以藉由二維碼、微信公眾號、微博賬號、官方商城，或者是未來的其他能形成替代功能的相應途徑，已經能夠直接的掌握、管理、服務以及經營龐大的消費者人群。

幾乎沒有一家企業不想走到這一步。也就說，在接下來的這個時代，我們的每一家企業都會因此成為互聯網化的企業；我們每一家企業都是電商企業；我們每一家企業都能通過自己官網的網頁或移動端的微商城，向消費者們直接賣貨。

如果，過去幾年發生在實體店身上的消費力場轉移，再由平臺及垂直電商向企業官網或其它相應的企業擁有的介質發生一大波轉移，淘寶/天貓、京東們的價值就會被稀釋，盛極而衰就難免會成為必然。

當然，這些抓著流量的權杖的電商平臺，仍然自有其繼續存續下去的價值。

正在被捅破的窗戶紙

未來十年，營銷及商業已經展現出一個清晰的趨勢，那就是：從產品經營、品牌經營、渠道經營等向消費者及終端用戶經營時代過渡。換句話說，未來不再是誰掌握了渠道，誰擁有品牌就是誰的天下，而是那些掌握了消費者資源的企業的天下；未來，有關市場份額、市場占有率等概念就會像正在被淡化的“GDP”一般過時，取而代之的將會是那些直接以消費者和終端用戶定義的指標。

正是因為如此，一些嗅覺靈敏的企業正通過因應趨勢而變的轉型，努力進化成新的商業生物。

2015年的春節前，湯臣倍健的產品換上帶二維碼新包裝的消息，在中國的藥店及醫藥保健品圈炸開了鍋。因為山東某領軍性連鎖藥店的老板發現，顧客在掃描湯臣倍健產品上的二維碼后，湯臣倍健公司就能輕易獲取顧客的完整信息，今后湯臣倍健就可以繞過藥店直接和顧客進行交流。

這個事件被許多人理解為了湯臣倍健的“去連鎖終端化”。按中國連鎖藥店領先企業云南鴻翔一心堂集團總裁趙飚的話講：湯臣倍健妄圖通過與藥店合作，開展各種類型的促銷活動、各種形式的與顧客的互動，吸引顧客掃碼、獲取顧客手機號碼等資料，當數據庫中的顧客量足夠大的時候，就會開始進行銷售渠道轉移，如果顧客群體幾乎涵蓋其主要顧客時，就可以不顧傳統藥店反對進行強攻，并一舉拋開藥店。這個時候，湯臣倍健可以用一半的價格對顧客進行銷售，即便如此，湯臣倍健公司的利潤依然可以翻一倍以上。

我無意在此二次翻拍與解讀湯臣倍健二維碼事件以及鴻翔一心堂總裁趙飚所言背后的意義，但如果把這件事放在下一個十年甚至是后面更長遠的時間中來看，上游企業與消費者及終端用戶之間直接發生精準信息推送、定向專案促銷、定制公關活動及產品、銷售交易等，是誰都阻擋不了的趨勢。就像本書中所講到過的一樣：產品本身將會作為最佳連接者，將企業與消費者、終端用戶進行連接。

因為我們已經來到了移動互聯、萬物互聯接踵而來的時代，在這個時代，人手一臺的手機或其它能形成替代功能的類似終端設備，其本身的屬性就是讓關聯者直接的溝通、交流，以及交易。

這就像一層正在被捅破的窗戶紙。以前，在窗戶紙的這頭與那頭，隔著經銷商、二批商，產品藉由終端門店與消費者見面，而一旦消費者們通過移動互聯時代的平臺、技術及工具，直接與上游企業“勾搭”與匯聚之后，營銷及商業的起點與終點，就會趨于重疊甚至是近乎于形成“同點”，經銷商、二批、終端等傳統的中間力量的價值和地位，就會弱化。

這意味著，在未來的十年當中，從企業到經銷商、到二批商、到終端、到消費者的整個營銷及商業鏈條的各個環節，就會無可阻擋的發生自我調節及價值重組；同時，也將意味著，我們必將經歷一輪新的“圈地運動”——一場圈占消費者及終端用戶資源與數據的競爭。

問題是，我們準備好了迎接與應對這種巨變了嗎？我們面向未來的轉型與變革之路又在何方？如果具體落在產品、渠道、促銷傳播、組織及管理等方面，我們到底又該怎么轉、怎么變的開干？

現在，你要做的就是繼續讀下去尋找自己的答案；并且，面朝未來的方向跑起來！