北京地標式奢侈品購物中心新光天地一樓，中庭臨街一個絕佳鋪位正在裝修，四面的“圍擋”棕色皮革制，辨識度極高。畫面上是法國風情建筑的年代久遠的照片，除“Louis　Vuit-ton”外再無冗余標語。這是路易·威登第一次為中國破例，將門店“屈居”在商場之內而不是獨棟。為了LV這個時尚的風向標，新光天地爭取了很久。不過LV最在意的是“我們旁邊是誰？”因此，新光天地做出了很大幅度的調整。

　　而同屬北京商業地標的王府井(600859,股吧)百貨大樓也做出了大騰挪。一直在一樓的周大福被轉移到了加建的后場，據知情人士透露，其一季度銷售已下滑了百分之幾十。

　　從去年12月開始，北京、上海、天津等地的百貨商場、購物中心、大賣場的1樓、地下1樓大范圍出現“圍擋”，重新裝修。如今一季度結束后，“圍檔”肆虐到了2樓、3樓，甚至4樓、5樓的餐飲和影院。

　　在經濟不景氣、互聯網改變消費者消費習慣等因素的沖擊下，曾經“衣食無憂”的國字號商場、購物中心如今面對的則是招商難，“一些原先計劃中的招商很多今年并沒能實現。”一位業內人士透露，“到明年國際品牌開始重新擴張的時候，這一變遷趨勢將會加劇。”商場、購物中心開始了新一輪的大騰挪。

　　1樓的化妝品被電商洗牌，原先的頂梁柱金店被迫給奢侈品牌讓位挪至2樓，3樓、4樓的服裝經營面積被大規模縮減，取而代之的是能提高消費者參與度的兒童活動中心、餐飲娛樂、影院。另一方面，在中國消費升級的大趨勢下，國內中低端品牌被淘汰，ZARA、H&M這樣的時尚生活館成為招商爭搶對象……這樣的調整在今后幾年將在全國范圍繼續。相比一線城市更突出的博弈，二三線城市還在醞釀中。

　　80后是噩夢

　　在新光天地地下1樓與華貿中心相連的通道，作為地鐵的交通樞紐，是吸引人流的關鍵區域，現在再也不見林林總總的衣服鞋履店鋪，取而代之的是大片大片的“圍擋”和僅存的幾家個性獨特的咖啡、餐飲。聽到從精致的面包房或咖啡屋飄出的美國鄉村音樂，年輕的白領麗人忍不住駐足……

　　正是這一批80后麗人現在是商業地產和零售老總們的“噩夢”。全球研究公司Ipsos　Group旗下部門Ip-sos　MORI于3月份做了一項實地調查，對中國企業開發的領導和專門從事開發事務的房地產專業人士進行了24次電話采訪。結果發現，讓開發商夜不能寐的問題中，占據第一位置的就是，網絡零售額的不斷增長對實體零售商場形成的威脅。老總們其次的擔憂是缺乏好的市場、人口密集度和消費者調查來協助在二線、三線和更小的城鎮規劃零售開發，再次是缺乏新的、出眾的消費品牌。“這幫80、90后不去商場買東西……”北京華冠商業經營股份有限公司總經理肖英控訴說，“現在已經看到70后也受到影響不來了。”

　　能夠吸引他們駐足的，只能是美妙的環境、獨特的品位，哪怕只是播放一曲美國鄉村音樂。新光天地這么做，所有的購物中心和百貨商場都在這么調整。大家都知道，這一代人，他們喜歡ZARA，喜歡星巴克；喜歡Pra-da，喜歡Max　Mara。

　　而這些品牌的招商工作太難做。國際連鎖的那一套標準給肖英上了很難忘的一課，通常他們指定要哪個區域的出口，在專業化和顧客需求方面要求很高，對面積有統一的標準。

　　國際零售品牌的首要目標必須是讓顧客光顧再光顧，并且盡可能讓他們停留更長的時間。這需要到位的設計和格局來提供到位的商業方法支持。

　　在上述Ipsos　Group公司的調查中，幫助開發商高枕無憂的事情排第一位的是，消費者對新潮、創新、愉快零售體驗的渴望甚至是渴求。其次還有國際零售商對中國市場的不斷重視及其相關的擴張計劃，如食品和飲料連鎖企業。“這些突出的問題其實與全球很多市場產生共鳴，對網購威脅的重視在中國體現在最近一些國際主要品牌關閉門店和退出市場。”Ipsos　Group公司董事Jeremy　Salmon　說。

　　比如，在北京王府井大街，耐克在中國的首家旗艦店即將被淘汰。北京apm購物中心總經理蔡志強稱，租約滿之后耐克就會撤出，另外一家快時尚品牌(H&M)會入駐。就在四五年前，耐克還是商業地產項目招商的爭奪對象，如今中國體育用品行業對快時尚品牌的迅速擴張已經招架不住。

　　百貨變遷

　　百貨公司一層是商家必爭之地，已經歷經了幾代變遷。這樣的畫面很難再出現，“一進百貨商場，左手邊迪奧，右手邊蘭蔻，最顯眼的位置一定是香奈兒”。電子商務首先沖擊的總是標準化、低價值的產品。按照“黃金地段放黃金”的原理，王府井百貨、君太百貨等等早就減少了化妝品專柜，增加了黃金珠寶的經營面積。相對于化妝品、女鞋等商品，黃金珠寶的利潤高、體積小，能創造較高的坪效，并為商場帶來豐厚的傭金收入。

　　華冠商業經營股份有限公司總經理肖英80年代被分配到良鄉商場時，是在一樓賣布。那個時候一樓最受歡迎的品類是毛線、布匹、雪花膏等等。華冠目前是北京房山區銷量最大的商業企業。

　　擱到柜臺上的一匹匹布，售貨員要能夠把布撕出來后用大頭針別出一條連衣裙的模樣，還要會幫顧客搭配會裁衣做衣。肖英從擔任布組組長到樓層經理，再到辦公室主任，從一線的業務，到樓層的管理，到辦公室的行政，“經過了30多年，”肖英說，“商業現在回到了最原始的生態，跟消費者能產生互動的，生意才會是最好的。”

　　所以華冠旗下購物中心華冠天地的調整策略是，削減原先90%的服飾品牌，30%面積做餐飲和娛樂，10%引進快時尚的集合店，比如優衣庫、無印良品等。

　　肖英記得，1995年被調至華冠的前身——房山飲食服務公司賣早點時，發現一個特點，早晨騎著自行車來吃早點的，大部分都是男士，他們都還愛順便買包煙，還有的喜好早上起來喝一個二鍋頭。這樣就在早點鋪成立了一個小賣部，當煙酒的銷量越來越大，逐漸變成了批發部。當時做的一些代理一直影響到今天，直到現在，華冠都是牛欄山幾家大的代理公司之一。早點鋪從一年20萬，到了后來的上百萬。“不管商業怎么變，主動否定自己，發現顧客的需求，是永遠不會變的道理。”肖英說。

　　到2007至2008年，“我當時突然發現，店鋪雖然越來越多，但增長不了了。”肖英說。當時受整體經濟情況的部分影響，北京市的零售商業均出現增長停滯或下滑。

　　這時候外資的出現才讓肖英知道了增長停滯的原因。總部位于荷蘭阿姆斯特丹的SPAR（適佰家）開始跟華冠合作，經外資團隊的診斷，華冠的主要問題在于，企業模式不統一。這是很多中國一步一步發展起來的零售企業的通病，連鎖店如果沒有統一標準，則很難管理和復制。此外，外資團隊還指出，華冠在供應鏈管理上的問題也很大。比如商品采購，是源頭采還是經過了三四手代理商來的，后者不存在價格優勢。

　　“今天很多的中國零售老總說，老店鋪停滯，增長非常困難，企業的數字要好看，就得開新店。”肖英說，“其實不盡然。我們中國自己的超市其實有很大潛力。這是加盟SPAR以后我最深的體會。”

　　近兩年來，顧客的消費行為在發生很大的變化。不管是從客流上，還是從銷售額上，最大的沖擊來自電商。肖英稱，“我始終堅信一點，一個城市，實體店鋪是必須的，城市的亮麗程度，是與這個城市服務業的水平息息相關的。”

　　如今，集合百貨、精品超市、快消品服裝服飾等次主力已經成為越來越多以百貨、大型超市為主力店的老購物中心業態調整的方向。而相較于一線城市增長的放緩，未來市場就在二三線。

　　零售業態的轉變，是行業進步的過程。肖英說，市場變化太快，你趕不上不是被淘汰，而是就地死。