營銷人應該警惕“數字化生存”的錯誤。如果長時間研究品類，你就會發現，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現增長15%(一個倍受喜愛的數字)的盈利目標，難度很大。但幾乎所有的執行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。
 
　　在米勒啤酒的全盛期(約是1980年)，它有兩個品牌：高品質生活(HighLife)和淡啤(Lite)，銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤(GenuineDraft)。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普.莫里斯(PhillipMorris)終于現身，解雇了米勒高層。(為什么隔了這么久才這樣做?)
 
　　菲利普.莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產品萬寶路(Marlboro)也發生過同樣情況。為保持發展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬寶路品牌出現歷史上第一次下滑。問題的癥結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝。現在市面上已經看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。
 
　　加得越多，破壞原始區隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢?米什勞(Michelob)曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根(Heineken)，另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤(AmstelLight)是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。