母嬰門店擠壓奶粉傳經渠道，就國產奶粉來說，既有進口奶粉在今年下半年發力因素的沖擊，又有國產奶粉在政策和營銷不得力的問題。今年奶粉廠家都在縮短產品的供貨渠道，從過去四五級的渠道縮短到二三級。奶粉廠家開始將母嬰渠道的盈利目標轉向縣、鄉級市場。不過在2015年，奶粉廠家仍將面臨著母嬰門店砍減奶粉品牌、連鎖系統門店推出更多自有品牌的問題，從而使廠家進入母嬰渠道的難度加大。

　　從業績下滑和業績增長的企業對比不難發現，業績增長比較快的企業早早地進行了渠道的轉型調整，而業績下滑的企業還依靠傳統的經銷商渠道進行銷售，在消費方式發生轉變的同時，渠道轉型滯后使企業面臨增長瓶頸期。

　　解觀勝表示，一些大的企業選擇經銷商代理制，這些經銷商往往與母嬰渠道的單店合作，而與大的連鎖母嬰系統店沒有交集。過去在母嬰渠道發展比較慢的時候，這樣的合作沒有問題，但隨著母嬰系統門店渠道的快速成長，這些系統門店的知名度更高，管理更規范，店里運作的產品品牌更多，進入當地的競爭力更強，甚至一些企業品牌對系統門店采取定制服務，對當地的母嬰單店的銷量產生沖擊，從一定程度上擠壓了他們的發展空間。

　　正是由于這一原因，當母嬰渠道迅速成長的時候，一些大的品牌卻不屑于與系統門店進行合作，且由于條件比較苛刻，不重視嬰童渠道的培養和打造，在這一塊失去了很大的份額。但是一些二三線的品牌愿意為這些系統門店定制產品，繞開所有的中間環節，政策比較靈活，給系統門店的利潤比較高，系統門店愿意推廣這些品牌，從而迅速占領母嬰渠道。

　　解觀勝表示，今年下半年很多企業都在轉變經營模式，飛鶴超常規發展主要是定制產品滿天飛，銷量增速很快，已在中國乳業中排位前三，而圣元的成長也是典型的靠副品牌定制的方式，進行渠道專賣。此外，搖籃也有一些定制服務。因此定制既有一線品牌，也有二線三線品牌。飛鶴內部人士在接受記者采訪時表示，從2012年母嬰渠道快速發展的年度開始，飛鶴就制定了單獨的母嬰渠道營銷策略，建立了單獨的母嬰渠道經營部門，制定了單獨的母嬰渠道經營提升的政策，與店主共同盈利的模式。此外，從產品層面，飛鶴主要采取了產品差異化策略;縮短了渠道流通環節，變以前的四級渠道流通模式為二級渠道流通模式。

　　基于市場的變化，今年很多一線品牌轉過頭來做系統門店，進行產品定制。也有一些企業轉變營銷模式，如輝山、三元也開始注重嬰童渠道的建設，對渠道進行重新的梳理，不再單純地依靠經銷商傳統渠道一條腿走路，另一條腿是培養與大的系統門店的直接合作，放下架子，減少中間合作環節，以尋求母嬰系統門店的發展機會。