（1）小舍小得，大舍大得，不舍不得，有舍有得。很多人便是“不舍不得”，你要那么多的東西是沒有用的。我在自己公司一直倡導“以個人退公司進為指導原則，以局部讓全局取為核心思想”的發(fā)展理念。正是因為我知道自己只有“舍”得越多，公司才能得到更大的發(fā)展。2007年10月，我一次性就配了43個股東；2008年10月，又給67位優(yōu)秀同仁配股和升股；2009年10月，又給142位同仁配了股；2010年到2011年底，在公司十周年大慶的時候，公司全部配股同仁要達到500位；未來我還要給更多的優(yōu)秀同仁轉股、配股。我相信當我的股份減得越來越少的時候，我的權限退得越來越多的時候，整個公司就會進步得更快。

　　（2）要明確，不含糊

　　你覺得獎多了，同仁覺得獎少了；你覺得獎勵少了，同仁的期望值也不平衡，所以獎勵不能含糊。什么時間獎勵、什么地點獎勵，獎什么東西、怎么獎，都要非常明確。時間、地點、人物、過程、物品、數量、品質、方式都要明確。

　　（3）要有吸引力，不能獎同仁不需要的東西

　　獎勵的東西要有吸引力。記得有一次我到上海演講，一個同仁超額完成目標，上海公司獎勵他跟我一起吃晚餐。同仁覺得這個獎勵好，因為很多的企業(yè)家都沒有機會和我一起吃晚飯。后來他把和我吃飯的照片貼到公司墻上，跟同仁、跟家人、跟親戚朋友講，這一講就能觸動他和更多人盡職盡責拿到結果。所以獎勵一定是他想要的，懲罰一定是讓他痛苦的。有的人說“我獎了，他怎么還是沒有勁呢”？那是因為你獎勵的沒有吸引力，獎勵的不是他想要的。你要問問他想要什么，這很重要。

　　（4）要有重點，不能凡事都獎

　　獎勵時要有重點，不是什么都獎。一個企業(yè)如果什么都獎，相當于告訴你的孩子“今天你好好做作業(yè)，考了多少分爸爸就帶你出去玩”，這等于賄賂。凡事獎勵等于是變相地賄賂同仁，培養(yǎng)同仁“無利不早起”的思維慣性。所以領導者要持續(xù)地倡導同仁自我承諾與成果價值導向的神圣性。