為支持品牌定位的轉變,需要企業(yè)構筑核心競爭能力,能力的支撐才是品牌定位轉變與提升的保障。

　　首先,從戰(zhàn)略高度為品牌定位提升構筑核心競爭能力。

　　運動品牌可以模仿耐克與阿迪達斯的輕資產(chǎn)模式,但也可以采取縱向一體化模式構建全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,筆者認為,構筑成本優(yōu)勢、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢、材料創(chuàng)新優(yōu)勢與專業(yè)服務優(yōu)勢能夠為本土品牌超越國際一線品牌提供機遇。

　　一是通過構建全產(chǎn)業(yè)鏈。提升企業(yè)的綜合贏利能力,而不僅僅是局限在品牌環(huán)節(jié),使李寧能夠獲得更多資金支撐高端品牌專業(yè)化發(fā)展與國際化擴張。

　　二是投入資金進入研發(fā)領域。重點突破材料科學、人體工學、生物力學學科,為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新提供更為有力的研發(fā)支撐,如為運動鞋提供合腳、輕便、透氣、減震、能量回歸等方面科技的創(chuàng)新。

　　三是加強服裝材料的創(chuàng)新。創(chuàng)新紡織技術、染色技術、服裝設計技術,提升整個行業(yè)的科技含量,甚至為每種專業(yè)服裝提供不同類別的材料選擇,擺脫產(chǎn)品同質化的現(xiàn)狀。以美國的一位橄欖球運動員創(chuàng)立的運動裝備品牌安德瑪Under Armour為例,該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料,創(chuàng)造了體育裝備的潮流,在細分市場上其風頭甚至蓋過耐克、阿迪達斯。

　　四是為高端專業(yè)人群提供差異化的高端專業(yè)服務。

　　其次,創(chuàng)新體育資源優(yōu)勢。

　　體育資源大部分被耐克、阿迪達斯等品牌所壟斷,尤其是國際優(yōu)質體育資源。中國品牌想要突破,可以結合中國國情進行創(chuàng)新,突出中國體育資源優(yōu)勢,比如羽毛球和乒乓球。還可以挖掘娛樂資源在體育產(chǎn)品上的使用,如明星足球隊、明星羽毛球隊等。

　　再次,塑造管理優(yōu)勢。

　　中國企業(yè)如果要在管理上進行超越,還應在多品牌運營、單店贏利能力提升與渠道管理能力方面獲得提升。

　　2005年阿迪達斯收購銳步,2007年耐克收購匡威,世界體育用品行業(yè)逐漸被寡頭化,而且巨頭在收購后均有一定的表現(xiàn)。反觀李寧,在放棄Kappa后,Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位迅速崛起,可見李寧的多品牌管理能力并不強。最關鍵的是多品牌之間如何形成互動能力,而這種能力的打造需要與企業(yè)戰(zhàn)略結合考慮。

　　單店贏利能力提升的關鍵在于運作模式的標準化,即不僅僅是通過訂貨會把任務壓給經(jīng)銷商或者專賣店。需要品牌持有者將單店贏利能力提升作為銷售環(huán)節(jié)最重要的工作來維持,需要組織專人對這項工作進行研究、負責實施,并不斷修正與推廣。

　　由于多品牌擴張可能會涉及渠道共享與利益沖突問題,渠道無序擴張,勢必使專賣店經(jīng)銷產(chǎn)品的積極性降低,影響專賣店的內(nèi)生動力,甚至給競爭對手培養(yǎng)分銷渠道。同時,多品牌推廣過程中,需要有針對性地整合渠道布局,使各個品牌營銷工作既能有渠道支撐,又能產(chǎn)生渠道的協(xié)同效應。

　　中國體育用品企業(yè)面對國際一線品牌競爭的過程中,在完成初期的競爭積累后,如何超越國際領先品牌成為共同的迷茫。簡單地將品牌定位提升或改變將落入領先者預設的陷阱中,通過單品牌漸進與多品牌蠶食兩種方法完成超越才是最佳選擇。