從事人力資源外包服務的易才集團在適應外部環境變化時，有相對比較成熟的應對方法。其創始人李浩當時就看好中國勞動力大規模遷移，將會造就一個迅速成長的中國人力資源服務市場。但他沒有選擇在當時還無法規模化降低成本，提高效果的招聘環節，而是在招聘后環節尋找到了一部分可以規?；芾淼膭趧雨P系管理、計發工資等服務，并且適應勞動人口的遷移，依靠風險資本，迅速建立全國網絡，分得外企人力資源服務市場的一杯羹。

　　易才集團服務的很多客戶都是世界500強企業，金融危機爆發后跨國企業受到了很大的打擊。易才集團的高層意識到，跨國公司減員了，他們服務的員工就少了，易才集團的業務就會減少，為此，易才集團在公司內部成立了風險控制小組，第一時間對風險進行評估，在服務過程中嚴把客戶的風險關。他們還對銷售戰略、銷售環境的布局進行了調整，分析各個行業，找到能夠在危機過程之中脫穎而出的行業，作為重點的銷售對象。同時大力進行新產品的研發，如推出人才租賃業務，通過派遣、租賃的方式幫助客戶靈活用工。這些做法，都使得易才集團在應對金融危機時還能保持100%的增長。

　　作為全球最大的電風扇制造商，艾美特在應對金融危機時則選擇了創建自主品牌開拓內銷市場，選擇“兩條腿”走路的方式，試圖通過內銷使產銷更加平衡。

　　實際上，1997年亞洲金融風暴后，風扇出口競爭開始加劇，艾美特就已經開始加大力度布局內銷市場。但在當時，由于在銷售網絡不健全、品牌運營經驗不足等因素的影響，艾美特的內銷之路收效并不大。但隨著內地消費者的成熟，以及艾美特多年的積累，在2008年的金融風暴后，艾美特又加大力氣發力內地市場，錄得2010年內銷銷售收入達到10.8億港元的成績，而這一成績占據了艾美特總銷售額的50%以上。

　　艾美特生產的主要產品電風扇的季節性很強，只有大半年的時間能夠在柜臺上銷售，這對經銷商的營銷顯然很不利。為解決這一問題，艾美特開始嘗試豐富產品線，把眼光投向利潤空間更高的空氣凈化機和廚房小家電領域，將艾美特的品牌延伸至電磁爐、電熱水煲以及電飯煲、干手機、果蔬養生機等等，成為一個四季小家電生產商，這也避免了產品太過單一帶來的風險。