沃爾瑪在本國細致的用戶服務，如在店門口熱情歡迎前來的顧客，在德國飽受詬病，因為德國人對這種過于做作的方式感到厭煩。另外，德國人習慣于自己將商品裝袋，店員的幫助反而被視為是一種打擾。同時，美國顧客習慣于一周一次，一次買齊的購物方式，而德國消費者更習慣于一周多次，并在各專賣店買各類產品。因此，沃爾瑪為美國人量身打造的經營模式在德國并不受歡迎。其中一個簡單的例子就是沃爾瑪慣于出售包裝好的凍肉，但德國消費者則習慣于去鮮肉檔買鮮肉。

　　其二，沃爾瑪不知道如何有效地管理當地雇員。

　　德國文化崇尚穩定。如果一個企業的人員流動性太大就會對內對外造成很不好的印象和影響。例如，沃爾瑪在購買當地的兩家零售連鎖店后，關閉了其中一家的總部，并計劃把其雇員轉到新的部門，但很多員工，包括若干高管卻為此憤而離職。在美國，這種重組及員工流動相當普遍，但在德國卻行不通。另外，沃爾瑪在美國風行的企業文化，如員工早上工作前一起高呼勵志口號等，令德國雇員覺得荒唐而幼稚，最后也被迫取消。

　　其三，沃爾瑪沒有處理好和當地工會的關系。

　　沃爾瑪首先不了解德國的工會力量強大，它們和公司的結合密切，對工人的影響力很大。所以，對工會采取漠視的態度。在領略到工會的強大之后，卻視工會為共產黨組織予以歧視，根本不想和工會打交道，導致企業內部勞資關系很僵，極大地影響沃爾瑪的效率和競爭力。

　　其四，沃爾瑪沒有處理好和當地法律環境的協調。

　　沃爾瑪對德國的相關法律了解甚少。德國嚴格的勞工法禁止企業隨意任用和解雇員工及營業時間過長，這與沃爾瑪一貫的做法格格不入。所以，它為了形成競爭優勢，明知故犯，多次觸犯德國當地法律條例，造成了很壞的影響。另外，德國的土地開發要求嚴格，沃爾瑪很難建立它在美國的那種超級大店，影響它形成傳統的規模優勢。因此，這個巨無霸竟在德國成了小矮人，根本無法和本地零售業巨子爭鋒。