問題：一線城市物業、人力、原材料價格的上漲，使得經濟型酒店的開業成本出現了較大的增幅，而作為經濟型酒店，又無法把價格無限提升，因此目前的外部環境對于經濟型連鎖酒店的經營和獲利都帶來了巨大的挑戰。

　　支招：搶先進入國內二三線城市，并作為擴張重點；用IT系統規范會員管理，減緩門店管理壓力；加強酒店管理模式的系統優化，提高員工的工作效率。

　　孫堅：隨著物業、人力、原材料價格的上漲，國內一線城市的酒店開業成本已經出現了較大的增幅。對于經濟型酒店而言，由于無法把價格無限提升，因此目前的外部環境對于經濟型酒店的投資定位來說，是有巨大挑戰的。

　　至于如家，在物業價格和投資模型可以承受的范圍內，我們會繼續考慮布點擴張。我們的回報模型一直遵循5年內收回成本的原則，因此在一線城市的成本壓力比較大的情況下，我們不會再大量發展，而是考慮多品牌戰略，向高端商務酒店發展，比如推出“和頤”品牌；而在國內二三線城市，由于物業成本穩定，距離增長到高點，還有一定的時間差，對改造舊物業的競爭還未到激烈程度，其成本也在可接受的范圍內，因此會成為我們擴張的重點方向。

　　鄭南雁：在物業成本的控制上，我們不去爭搶那些大馬路上的物業，而是會選擇次級馬路，可能客人要多走50或100米，但價格卻可以便宜幾十塊錢；另外，我們也不會把錢花在外墻、大堂的裝修上，而是以垂直切割的理念堅持將錢集中花在讓顧客能直接受益的產品和服務上。例如洗好澡、睡好覺、上好網，這其實也是控制成本、應對物業成本上漲壓力的一種有效手段。

　　人才瓶頸一直是經濟型連鎖酒店在發展中面臨的較大問題。我個人認為，7天能較好地解決人才壓力的關鍵原因在于：IT系統規范了會員制管理。比如引導客人在網上投宿等，在無形中減緩了門店管理的負擔。在過去數年間，7天已經培養出了200~300名足以勝任店長一職的店長助理，而且我們每年都會檢討薪酬，看是否能保持在行業的競爭力。為了應付通脹等給公司帶來的薪酬壓力，我們也不打算以一味增加店長薪水的方式來應對，而是選擇在保持底薪穩定的基礎上，將獎金與單店的入住率掛鉤；同時，我們還會根據在線顧客評分對單店員工發放一筆集團花紅（獎金）。

　　徐曙光：人工、物業等成本的上漲確實已經威脅到了連鎖酒店的經營，在我看來，經濟型酒店唯一的應對方式是加強酒店管理模式的系統優化，以及培養員工提高工作效率的能力。也就是說，在薪資上漲時，人工價格同樣的情況下，可以設法提高員工技能。這不是簡單的增加工作時間和工作量，而是應該先培養員工的動手能力，提高他們的工作效率。在這個過程中，讓員工有愉悅工作的感覺，不增加他們的疲勞程度。比如在過去，當凌晨1~2點夜視結束后，員工時間空閑，但是無事可干，而現在可以組織他們多用于學習。