任正非是一個非常低調的人。他不愿接受記者采訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此,其杰出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。

　　明確的發展綱領。早在1996年,正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時,任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對追求基業長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設備供應,永不進入信息服務業,更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。

　　良好的開端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺,使華為這家不斷發展、快速膨脹的高科技公司,在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向,在面臨前所未遇的問題時,各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作,而不是坐在那里等待上級的指示。

　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

　　規范的HR機制。1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。