不是成本， 是投資

江湖道義也好，契約精神也罷，維系廠商關系的根本點不在于別處，而在于利益。
一位剛從大型企業辭職創業的朋友跟我說，他新成立公司的代理商，基本上都是原行業內的朋友，甚至有些還是原單位的經銷商。這在新生企業中非常普遍。
我不否認行業人脈起到了極其重要的資源整合與嫁接作用，但為了“逐利”而達成一致目標和美好愿景，才是根本所在。行業內的朋友與原單位的經銷商之所以愿意成為其代理商，是因為他們覺得能從你那里獲得新的利益。
娃哈哈的老板宗慶后每年花60%時間奔赴在市場一線，與渠道商面對面溝通交流，這被眾多媒體渲染得極富人情味。
門外看熱鬧，門內看行道。宗慶后以身作則來到渠道伙伴們面前，強調的無非是彼此關系的利益共同點，同時施加個人在行業內的影響，進一步加固和推進利益共存關系。這一點在日后“達娃之爭”中得到了全部印證。

利益的高度統一，才有市場行為的高度統一

在整個通信業界，也很難找到像深圳華為這樣一個獨特的企業樣本。
深圳華為創始人任正非20世紀80年代開始代理銷售電話交換機，從吃盡閉門羹開始，到現在全球擁有數千家認證代理商（金牌代理、銀牌代理、行業代理等），2012年上半年企業銷售規模高達1027億元，其中渠道銷售占據半壁江山。
驕人的業績背后，是華為將發展和培育代理商當作企業投資責任的真相。
大多數企業內部，員工工資是成本的重要組成部分。企業為追求當期利益，一般考慮的都是如何控制或削減工資。而“工資低，員工走”，恰是員工與企業博弈后的慘淡結局。
與之相反，華為多年來一直主張將員工工資當成企業投資行為。投資，人人皆知有風險，但更有回報，投資越大也往往意味回報越大。華為對大學畢業生開出萬元月薪的高價，絕不是業內作秀，而是搭出了一個中國學歷層次最高的人才聚集基地。
同理，當許多企業把渠道伙伴視為生意伙伴來爭利或設防之時，華為卻將渠道培訓認證、區域客戶考察接待、甚至是新產品“賠己貼利”等“利他”行為視為投資。
湯圣平在《走出華為》中提到：華為總部原來只有區區3人接待區域代理商，后來迅速組建30人左右的團隊，直接服務客戶接待（幕后多達數百名的服務者不計算在內）。這與其他通信設備類企業相比，風格迥然相異，差距由此拉開。
這種企業肯“舍利”、讓代理商多“獲利”的廠商經營模式，還讓我在某天走訪一家華為代理商時，被深深地吸引和震憾：華為代理商的員工著裝整潔統一，禮儀用語專業規范，對華為的產品介紹如數家珍，讓人感覺這根本不是一家代理公司，而是華為的一家直屬分支機構。
我覺得，這種廠商一體化的高度統一，絕不僅僅是代理商對廠家企業文化的被動復制與模仿，而是雙方最終利益契合后的奇特效果。對聰明的廠商而言，只有基于利益的高度統一，才會有市場行為的高度統一。
圍繞“利”去做文章，同時又為對方有“益”而著想，這種利益上的對稱，將成為解決廠商關系失衡的現實選擇。
強化渠道商的競爭力，提高渠道商的影響力，增加渠道商的贏利力，是考量廠家是否稱職的投資責任，而非成本擔當。
利益面前，不去花拳繡腿，不描表面文章，肯在獲利之前出錢，肯在收益之時讓利，這才是延續和發展廠商關系的江湖法則。