“我要求您給我7年時間。因為我希望自己不僅僅是去完成一個目標，而是要將我們的精益生產在亞洲市場做得更加牢不可破。”

        這是全球零部件巨頭—德爾福最高長官羅德·奧尼爾（Rodney O’Neal）和艾博彬（Delphi Packard）的一次私人談話。當時，德爾福剛剛宣布走出破產保護，并決定授予艾博彬（Delphi Packard）亞太區總裁職務。

       艾博彬深知，老板奧尼爾之所以在去年僅用了5個月的時間，就將他從中國區總裁位置上提拔到亞太總裁，就是希望借助他在亞太25年的經驗，幫助德爾福重新奪回全球汽車零部件行業第一的寶座。

       艾博彬面對的挑戰不輕松。和德爾福一樣，全球百強汽車零部件企業中的70%，幾乎都采用同樣的戰略驅動，即以中國為核心向亞太市場傾斜。而目前在中國投資的外資汽車零部件企業已超過1200多家，不少企業甚至來自大牌整車商的直接投資或者控股。

       如何讓整車商認識到德爾福的重要性，鼓勵他們積極采購德爾福產品，是確定德爾福在亞洲核心地位的關鍵。艾博彬將如何行動？

       救命稻草

       艾博彬表示，現在的德爾福應稱之為“新德爾福”。因為從2005年開始，“老德爾福”一直處于“與重組”中，直到2009年才正式脫離破產保護，并由一家上市公司轉變成私募基金控股的私人企業。

       按照奧尼爾的原話，“德爾福做重組的時候，經濟危機還沒有到來，我們是自發往這條路上走的。”因此，在危機中，北美企業在集體被迫應對危機時，德爾福已經在破產保護階段進入了最后的恢復期，即解決了與勞工的薪資談判、砍掉了76個非核心資產的產品線，將業務更集中到架構、電子與安全系統等5大事業部門。

       艾博彬見證了德爾福“瘦身”的艱難時期。在總結公司為什么要自覺的“破產保護”時，他認為主要原因是北美強勢的勞工問題，以及業務規模的分散在成本上升中所導致的財務困難。這正是北美汽車業的棘手問題。

       不過，艾博彬表示，盡管德爾福一度處于“破產保護”困境，但是公司所生產的產品并沒有被客戶拋棄，“精益生產模式，是德爾福當時抓住的一根救命稻草”，艾博彬說，“因此，我們不僅要感謝精益生產模式，更要將精益生產模式堅持到底！”奧尼爾曾經說過，德爾福過去的問題，是資本與金融的問題，而其生產模式是不容置疑的。

       在艾博彬上任之前，德爾福已將全球制動和懸掛零部件業務，以9萬美元出售給北京京西重工，從而在亞洲專注于5大事業部門，為艾博彬掃清了道路。現在艾博彬相信，只要繼續開啟精益生產模式這把鑰匙，就能兌現他對老板奧尼爾的承諾。艾博彬版本的精益生產模式具體做法是什么？

       “水蜘蛛”原理

       精益生產模式，在日本豐田汽車出了質量門事件之后，遭遇前所未有的質疑。

      “我無權去評說整車商的問題，但我需要堅持的是，就生產管理模式而言，精益生產仍然是科學生產方式。”艾博彬認為，這種源于日本的生產模式本身只是一個管理工具，它非但不過時，相反，是企業要不要堅持、要不要再創新的問題。

       就制造企業來說，當前有兩大挑戰，一是如何控制成本、二是如何控制庫存。德爾福也是如此。最初，和同行一樣，德爾福會早早地把貨備好，等著客戶來要。但是上游的整車商制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1至3個月，甚至更早就下達了，而交貨數量和交貨時間卻難以確定。這樣，就會增加德爾福成本和庫存的壓力。

       艾博彬改變了這種思維定勢—從被動轉向主動！他采取的辦法是，根據客戶產品的市場走向、客戶以往定貨的歷史數據，并根據自己的生產響應能力，來確定該客戶所需產品在一段時間內（不超過1周）的最小和最大庫存量。艾博彬認為要達到這種改變，必須依靠精益生產方式，而且要有自己的創建。

       艾博彬邀請《經理人》記者到其子公司—位于上海安亭汽車城的德爾福派克公司的車間里體驗。他告訴《經理人》，這個工廠所生產的產品類型，就像是汽車的神經系統：即汽車的電氣插口、線路板等。

       在工廠，艾博彬向我們展示了德爾福在精益生產的現場上一個被稱為“水蜘蛛”的管理方式——

       在車間里，隨處可見用來存放信息的看板，上面放著用來傳遞生產信息的介質—記載信息的小卡片、標識貨物的彩色小豆，甚至是裝貨物的箱子。比如，在一條產品線上，當工人看到裝成品的箱子有3個是空的時，就知道必須開始生產了。在生產作業現場，每天每班10個小時的工作安排被細化到了每1個小時。艾博彬說，這樣細化的目的是為了最大限度地跟蹤和控制生產。

       1小時的間隔，是根據車間內部傳遞貨物的送貨人的運轉周期而定的。而送貨人則被昵稱為“水蜘蛛（形容其猶如飄在水上的蜘蛛，行動快速）”。“水蜘蛛”每隔1小時會按照規定的路徑送一次貨。其實，“1個小時的間隔并不是我們的最終目標。”艾博彬說：“精益生產的精髓在于，把時間間隔劃分得越小越好。如果我們的工作流程的標準化程度進一步提高，這個間隔頻率還可以縮短，在不同產品混合生產時，縮小時間間隔可以實現產品快速換型。”

       在德爾福，“水蜘蛛”不僅負責送貨，還要傳遞信息。比如當他從原料庫里取走一箱原料，他會把一張卡片放在定料看板上，定料員看到卡片積累到某個程度時，就會向原料供應商要貨。

       艾博彬稱這種方式為“為庫存生產”。他通常用這種方式應對那些交貨期內不確定因素較多的定單或需要長途運輸的定單。顯然，與國內大部分零配件企業“為訂單生產”的方式相比，“為庫存生產”所產生的庫存要少許多。

       艾博彬認為，庫存和緩存是可以無極限地減少的，“想要達到這個目的，需要不斷推進精益生產，使自己的生產能力具有最佳的響應靈敏度。”

       但是，就一個汽車零部件企業來說，德爾福深耕于精益生產模式，而來自整車市場的風云變幻，左右著汽車零部件企業的與生存，那么艾博彬如何保障企業的可持續性？

       產業端口前移

       艾博彬認為經營企業不能短視：“我們進行了一系列的市場調研，看汽車產業的未來大趨勢到底在哪里？經過很多調研數據分析以后，我們得出的結論是安全、、聯通是汽車產業未來成長的方向。”

       按照艾博彬的說法，產品中凡不符合行業趨勢的，就堅決淘汰，“就像種玫瑰花一樣，要剪枝使得玫瑰將來能夠長得更好。”不過，科爾尼全球汽車業務部的合伙人馬丁·豪本薩克警告說，“大多數的供應商，仍然預計他們的一些整車制造商客戶將在未來三年內遭遇財務困境，而發展亞洲市場卻是機遇。”

       艾博彬承認去年受政府財政刺激，中國整車消費暴增了44%，不過，今年不再可能，合理增速應在10%～15%區間，而即使這個增量也已成為全球矚目，因此下游的汽車零部件企業之間更趨激烈。

       艾博彬明白，在自己管理的中國、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印尼和印度等亞太市場中，打好中國這張牌舉足輕重。在中國，艾博彬既要與博世、偉世通、電裝等國際同行競爭，同時還要面對萬向等本土企業的正面沖擊。其領導的子公司德爾福派克在這場肉搏戰中，則首當其沖。

       艾博彬的主要挑戰，一是如何應對價格戰，二是如何開辟新的增長點。

       就價格戰的應對，一如艾博彬堅持的精益生產方式革新之路。“像吉利、奇瑞這樣的本土企業在成本上對供應商有很大的要求。”艾博彬的做法，就是力爭和整車廠達成一種戰略合作伙伴的關系。即憑借著德爾福深厚的工程技術經驗，從車型最初設計階段就介入，雙方高層之間保持經常溝通和協商，為客戶提供功能更強大、布置空間更緊湊、成本更低、可靠性更高的電子與電氣架構設計。“我們的新設計在不斷改進功能的同時，使重量減輕了20%，成本降低了30%。”艾博彬表示。

       實際上，這種對客戶的電子與電氣架構設計，也開辟了公司新的增長點。除了給客戶提供零配件外，艾博彬還謀求使德爾福成為電子與電氣架構解決方案的供應商。艾博彬說，現在賣設計方案成了德爾福的一個衍生產品，“延伸產業鏈成了應對激烈市場競爭的生態法則，把產業端口前移已經成了德爾福的重要行動。”

       在很多整車研發階段，德爾福就提前布局扮演車身電氣架構整體方案提供商的角色。“我們不能松懈，要努力降低成本，提高研發，以應對同業巨頭的挑戰。”艾博彬這樣解釋自己的中國之“策”。

       談到“策”字，艾博彬透露了德爾福的管理秘訣—就是從中國文化中挖掘有價值的警語，比如“摸著石頭過河”、“修身、齊家、平天下”、“創業難守業更難”、“是金子總會發光”。艾博彬說：“回頭看看，這些居然都是德爾福在亞太不同經營期的縮影。不過，在目前局勢下，德爾福更是清醒地認識到‘驕兵必敗，哀兵必勝’的道理。”