4月14日，陳春花教授在中國商界木蘭年會上的主題演講，指出了未來的管理趨勢，以及HR最重要的兩項職能。

未來，管理最大的問題就是「賦能與激活人」。為什么管理的未來是這樣？

很大的原因在于，未來所有可標準化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的就是人的創造力。

因此，管理必須回答一個問題：怎么讓人有意義？

作為管理者，我們能創造的價值到底是什么？

在未來的組織管理當中，最核心的價值到底是什么？

其實，就是我們怎么賦能和激活人。

壹

從“管控”演變到“賦能”

1、管控的時代已經過去了！

多數情況下，大家會比較關心怎么去做“管控”，但是這里要提醒各位，管控的時代已經過去了！為什么？大家都在討論的互聯網下半場，其實它改變的是兩個東西：

第一，用戶變顧客。

在互聯網上半場你要擁有大量用戶，下半場，要把用戶變顧客。擁有大量用戶的人不見得有機會，沒有用戶的人也不見得沒機會。

第二，管理效率更高。

互聯網下半場的核心是效率，高效率淘汰低效率。因為我們要更加精準，要減低損耗，更加要解決社會的整體效率問題。

2、管理最重要的兩個價值

按照這一邏輯，管理的兩個最重要的價值也因此被確定下來：

▶ 一個就是我們怎么實現目標和績效？這是我們一直以來都在討論的話題。

▶ 另外一個，怎么讓人在組織中有意義？這一挑戰變得越來越大。

我們會有許多方法來解決績效的部分，工具、流程、甚至智能化，都可以解決，但是人的問題怎么辦？這也是管理遇到的一個非常大的挑戰。

3、解決“人浮于事”和“虛假忙碌”

當我們太忙，但所有的忙碌不能真正產生績效時，它就是沒有意義的。這里，我們就必須得解決一件不得不解決的事情——“人浮于事”和“虛假繁忙”。

如何解決？有兩件事情最重要：

第一，對責任的認知：讓所有人跟責任相關。

第二，對權力和利益的分配：其實最難分享的是權力。

對各位挑戰最大的不是分享利益，利益的分享已是共識，最難分的其實是權力。

如果你不能讓大家共享權力，僅僅是共享利益的時候，其實還是會有人浮于事和虛假繁忙；而要把它真正解決掉，實際上就要回歸到以人為本。

4、以人為本：回歸管理的核心

回歸以人為本，就要回歸到員工怎么以顧客為根本、管理者怎么以員工為根本、作為最高的領導者，怎么以管理者為根本。

回歸以人為本，也就是回歸管理的核心——激活人。

怎樣不斷地把組織內的人激活，同時激活更優秀的人能夠加盟到我們的組織當中，這是非常關鍵的。如果沒有人加盟就不會有新的能力，如果不把原有的人激活，就不能煥發真正的內在的價值。

從這個邏輯推下來，我們要做的就是賦能，而不是管控。

在今天，職場最重要的場景就是賦能，要讓你整個職場中的數據、信息、知識、智慧，彼此交互。尤其在數字化生存的時代，核心就是怎么為每一個組織成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。

所以，今天管理體系的核心，其實是要做五件事：

① 設立多崗位以激發組織成員。

② 有效溝通。

③ 高管給員工上課&員工分享自己。

不要只是簡單地請老師上課，高管一定要給員工上課。必須通過上課，上下達成共識、保持一致，讓你的員工有機會去分享。

所謂一個組織的知識積累，就是員工能夠把他的做法變成大家學習的方法，這是我們要做的第一件很重要的事情。

④ 一套透明化的信息系統，讓授權成為可能。

之前的管理之所以能管控，是因為信息不對稱。今天你很難把信息封閉掉，讓信息透明，賦能就可以做到。

⑤ 上下同欲，思想一致。

建立員工與組織之間的共享平臺，在這樣一個組織平臺，我們的管理就不再是命令和管控，而是轉變為授權跟賦能。

貳

從“勝任力”升級到“創造力”

1、HR最大的兩項職能：賦予能力+職業成長

怎么讓員工從能勝任到能創造？這也是人力資源面臨的最大的挑戰。

人力資源能做的最重要的事情就是“賦予能力”和“職業成長”。因為真正的創造是來自于創造力，這個問題是企業間真正的差距。

一個價值型組織是由這四個力構成的：

① 精神力——核心差距

② 洞察力——對未來的判斷

③ 計劃控制力——不讓組織偏差大

④ 人力資源跟組織的能力——真正的差距

一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距。其他都是可以調整的，這兩個是不能調的。你的人力資源跟別人的差距，你的文化跟別人的差距，我把它稱為核心差距和真正差距。

因此，你的組織方式就要形成基于變化的思維邏輯：

① 沒有永恒的成功經驗，要用變化來看經驗；

② 信息是互聯互通的，所有的變化都可能影響你；

③ 技術是變的，員工是變的，市場是變的；

④ 持續價值創造源于資本、客戶群、產品和服務創新。

2、一定要不斷設計角色，無為而治

從勝任力到創造力很重要的部分是，一定要給員工設計角色。

互聯網企業跟傳統的企業之間最大的差異是什么？

是傳統企業不舍得給大家角色，互聯網企業就很愿意給。編一堆的角色給，這個首席、那個首席......

我看過最搞笑的是有一個員工很驕傲地說：

陳老師你看看我名片，看完以后我就決定跟他照個相——他的名片上面印的是首席員工。

你知道嗎？當他有這個頭銜的時候，絕對不想干別的事情。一定一心一意守住首席員工，把其他員工干掉，這個時候他是非常用心的。如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長。

人，是在角色之中成長的，而不是在其他地方成長的。

教他？成長不了。培訓？成長不了。

只有給他一個具體的角色和責任，他才會成長起來。所以作為一個領導人，你應該成為一個“無為”管理者，也就是《道德經》里的無為而治。

“無為”并不是什么都不做，是要做“引導”，“無為”的核心是要把大家都“連接”起來，一定要讓成員相信所有東西都是真實的，這個是關鍵。

叁

從“個體”變成“集合”的智慧

如何從個體到集合智慧？其實這里對應著三件事：

① 我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天非常重要。

② 我們要協同彼此的行為，遵守游戲規則，因此才稱之為組織成員，這叫協同性。

③ 我們要有共同的語境。

在這個語境之下，你就可以回答“如何讓人有意義”這個管理中最重要的問題。

如果不能回答這個問題，管理在未來就沒有價值。

如果不能回答這個問題，年輕人不會跟你在一起，也不會有更多人跟你在一起。

我相信在未來的管理當中，“激活人”這件事情還會生發出更多更好的東西，也會有更多的企業的實踐給我們幫助。

但是，不管我們怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。