由于中國From EMKT.com.cn市場還充滿著機會，很多行業仍然未出現霸主，所以中國大型企業集團多元化投資的比例比歐美國家要高得多，往往行業與產品的跨度非常之大，品牌架構決策上的難度也非常高，比如長江集團旗下的和記黃埔的屈臣氏有個新奇士橙汁。長江、和記黃埔、屈臣氏、新奇士這四個層級的品牌之間的關系應該如何處理？這一課題難度遠遠高于如何處理寶潔和舒膚佳、潘婷之間的關系。
　　具體來說，對于一個系統寵大、子孫公司成百上千、產業多元化的企業集團規劃品牌架構要解決如下問題：

　　一、集團品牌與產業品牌、產品品牌的關系如何界定

　　即集團品牌在產業品牌與產品品牌的包裝與廣告宣傳中出現的權重該多大，以什么形式出現？如中糧國際與麾下的長城干紅、金帝巧克力、福臨門食用油、凱萊酒店、中糧地產之間的關系；華僑城集團有康佳集團、華僑城控股、華僑城地產以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業品牌。華僑城集團品牌應該如何處理與麾下的康佳電子、旅游、酒店等產業之間的品牌關系？是采用雀巢與寶路薄荷糖、美祿高能飲料式的雙品牌結構呢，還是采用寶潔與飄柔、舒服佳、護舒寶式的背書品牌結構，或者干脆是豐田與凌志、福特與沃爾沃那樣的隱身品牌結構（即東家是隱身的，企業一般不愿意讓消費者知道品牌的投資商與擁有者為何方神圣）。

　　二、各層級品牌一體化時如何定位各自的品牌內涵

　　即集團品牌、產業品牌甚至產品品牌是同一品牌時，集團品牌與產業品牌、產品品牌其實是不同品牌，如海信集團與海信空調是不同的品牌，那么不同層級的品牌定位應該如何確定，如何既有共性又有區隔，在不同層面良性互動相互提升。

　　GE是集團品牌，同時又是機械電子、工程塑料、醫療器械的產業品牌與產品品牌；華源既是集團總品牌，又是華源生物科技、華源紡織等產業板塊的品牌。那么GE與華源應該如何定位各層級的品牌內涵，在應對競爭，取信取悅目標客戶中如何發揮不同的功能并產生聯動？

　　三、應采用單品牌策略還是采用多品牌策略

　　集團的不同產業和產品，應該采用單品牌還是多品牌戰略？同一種產品應采用單品牌戰略還是多品牌戰略？

　　如華潤有地產、超市、啤酒等產業，華源有生命科技、制造、紡織等產業，光上市公司就有四家，哪些產業可用同一個品牌，哪些產品應發展新品牌？中國石油光潤滑油就有昆侖、大慶、七星、飛天四個品牌；普天接管了原中國郵電工業總公司與郵電器材總公司的盤子，麾下光手機就有東信、首信，再加上收購控股的波導連同普天自己共有四個品牌。中石油與普天究竟要保留多少個品牌？

　　四、并購中的品牌整合——保留還是放棄

　　多元化企業集團在并購過程中，砍掉被并購品牌用集團品牌或集團內的其它品牌一統天下，還是保留被并購品牌？ 如果砍掉被并購企業的品牌，以什么樣的節奏砍？集團品牌與被并購品牌之間的關系如何協調？是

　　很多大企業都是通過并購進入多元行業的，如華立集團由電表起家，通過并購進入手機芯片、醫藥等行業，華潤收購了萬科地產、超市和多家啤酒企業，就面臨著如何處理上述難題的疑惑。

　　這些問題就屬于多元集團品牌架構優選的范疇。這是一個理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。若企業集團與下屬企業和產品根本不適合聯系在一起的時候，就會畫蛇添足，拖累產品品牌的成長，比如中糧其實就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的產品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH從未主動宣傳這一點，上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。LVMH正是靠企業品牌與產品品牌完全脫鉤的品牌架構，保持了每個品牌純正的個性和基因。有時候，集團品牌完全可以有力推動產品的成長時，沒有把集團品牌和下屬品牌聯系在一起，借用集團品牌力，那是巨大的資源浪費。如GE[微軟中國1] 的決策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設備、飛機發動機、發電設備、金融服務等多個行業的產品品牌。

　　差之毫厘，謬之千里，品牌架構決策的失誤在日常經營活動中的每一個環節中放大，會形成巨大的乘數放大效應，吞噬企業的利潤。對年銷售額達到幾十乃至上百億的多元企業集團而言，品牌架構決策水平的高低帶來的差異是巨大的，決策科學讓企業多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，決策水平低導致企業損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。因此對這一課題進行研究，對幫助民族企業創造更好的效益和上規模誕生中國的航母級多元化集團企業有重要意義。