【中國糖酒網營銷分析】“耀華的改制、重組、整合，是個系統性社會性的工作，我相信這一定是國企改制典范中的典范。”趙令歡說。

　　時間回到2006年。彼時，耀華決定引入戰略投資人以啟動主業改制。

　　這是最后的選擇，出售、管理層收購不可行。“作為國有企業，管理層收購是不現實的”。而無論是出售給外資還是民營企業，都會傷害到當地人的感情。創建于1922年的耀華一度是中國玻璃工業的代名詞，被譽為“中國玻璃工業的搖籃”。

　　但這個“民族品牌”在競爭中并不占優勢。“盡管絕大多數年份是贏利的，但都是微利狀況”。據曾經介入耀華股改的PE人士透露，有百年歷史的耀華盡管在市場、技術積累等都頗有優勢，“但我們去看的時候這些優勢都未能轉化”。

　　不過，它宣布引入戰略投資人的決定依然吸引了諸多潛在投資人的關注。“法國圣戈班、日本板硝子（NSG）等國際一流企業，香港的第一東方集團(600811,股吧)（600811）乃至中國建材集團、信義玻璃等都表達了重組意向。”耀華董事長曹田平說，這個名單中也有弘毅。

　　1999年從河北省建材局副局長、黨組副書記調任耀華集團董事長的曹田平說，耀華的改制，對無論哪一家投資人而言都困難重重，“我總結為既艱巨又復雜，還兼具一定的特殊性”。

　　首先耀華有著一切典型的“國有企業病”。一個小例子是，當時耀華兩條浮法玻璃生產線上的工人是1600人，按照設計只要700名工人就能保證流水線的正常運作。整個集團就是一個小社會，“除了沒有火葬場其他一應俱全”；僅制衣、運輸、電視網絡等在內的副業企業就有16家。“如何才能盡量降低改制對企業資產、員工所帶來的震動？”曹田平說，這是一個很大的難題。

　　難題卻并非只有這一個。2007年年初秦皇島市國資委曾經請業內專家專門研討過耀華重組的問題，在會后形成了三項原則：首先是改制不能造成國有資產流失；其次合作方要承諾將耀華的玻璃主業繼續做強，且耀華玻璃這塊品牌不能丟；第三則是要妥善安置耀華的現有人員。

　　“重組還包括了耀華集團與北方玻璃集團的有機整合。”曹田平說，還要實現新耀華的老區搬遷、技術改造。從2002年開始，秦皇島就啟動了玻璃產業的“退城進郊”，在郊區布局新的耀華高新技術產業園區。后者又衍生出了一個難題：玻璃廠的遷建需要龐大的資金量，“搬遷并不適合玻璃廠。”耀華集團總裁滕福泉解釋說：可搬遷的部分只占總體資產的15%-20%左右。

　　無論是人員安置的補償成本，還是退城進郊過程中的土地置換，“都涉及到國有資產，對作為上市公司的耀華玻璃（600617）怎么做補償？”這又是另一大問題。“耀華的改制、重組、整合，是個系統性社會性的工作，我相信這一定是國企改制典范中的典范。”趙令歡說。

　　盡管如此，弘毅投資內部還是把耀華改制看作是一次“非常好的投資機會”。從2003年其投資江蘇玻璃集團伊始，玻璃產業一直在其關注的視野中。弘毅的邏輯是：城鎮化過程勢必帶動對建材的龐大需求，而玻璃是建材的一類。據相關數據，建筑用玻璃占到玻璃行業整體產出的70%左右。玻璃行業一直都在弘毅的關注視線中，卻苦于“一直沒有太好的投資機會”：有競爭力、排名靠前的玻璃企業大多已上市。