前段時間，連續兩個朋友打電話給我，談的都是同一個話題：“我們公司要做沃爾瑪了，有沒有合適的熟悉沃爾瑪操作的KA經理介紹”。

　　這兩個朋友，一個是剛認識不久的，他所在的公司通過近兩三年的護膚品的操作，發展勢頭迅猛，從主要做包場客戶到現在的慢慢進軍大賣場，而且在區域的大潤發做得很不錯，現在要進軍國際零售巨頭沃爾瑪了。另一個朋友，則認識蠻長時間了，這位朋友所在的公司主要做牙膏等口腔護理用品，是成立時間不太長的一間公司。剛開始成立時，公司曾經到了快維持不下去的地步，據說和老板一起創業的人員因看不到希望也選擇了退出，但就是在這樣的情況下，公司找到了一條在KA大賣場發展的道路，在華北大潤發起步，公司現在的勢頭發展得也不錯，現在也打算做沃爾瑪了。

　　看來，KA大賣場真是個好渠道啊！

　　但是且慢，“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，別光想著好，還要想這個渠道有什么壞處。還是引用《北京人在紐約》里的一句臺詞吧：這fucking紐約坑你的地方多了！這大賣場吃起人也是不吐骨頭的。KA大賣場不是那么好做的，在里面勉強維持的，甚或血本無歸的也不在少數。

　　筆者從1999年開始和KA賣場打交道，先從好又多開始（那個時候還不知道什么叫“KA”），即有從供應商的角度與幾乎所有的國際性KA賣場（包括好又多、屈臣氏、家樂福、沃爾瑪、樂購、大潤發、歐尚等）及華南、華中、華東、西南區的地方性KA賣場打過交道的經歷，也有從“客串”了近半年的大潤發采購副理的角度從賣場內部看供應商的不同眼光；即有以跟進總部為主的北方區家樂福、沃爾瑪客戶經理的工作經歷，也有以跟進門店為主的區域管理工作；即做過所謂三、四線不知名品牌護膚品品牌在賣場從零做起，也做過價格遠高于國內品牌的進口資生堂洗發水；即有過在KA賣場成功的經驗，也有過在賣場自信滿滿卻遭當頭一棒的打擊。在這么多年的經歷后，筆者總結出不適宜做KA大賣場的企業，對于這類企業，想進軍KA賣場，建議還是“洗洗睡吧”。

　　一、 不重視人的作用。雖然都知道“21世紀什么最重要，人才啊”，但恐怕還是有不少公司有“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”這樣的念頭。想做大賣場，對于中小企業來說，人的作用是至關重要的，也可以從一定意義上說起著帶著成敗的作用。周圍的朋友也有類似的觀點：一個市場，找到一個合適的人就起來了；沒有合適的人就做的不溫不火，甚至就退出這個市場了。上邊提到的那個認識了較長時間的朋友就是一個活生生的例子，在進這間做牙膏口腔護理用品的公司之前，她在一間總部只有幾個人的小公司里做事，短短時間就把那間公司根本不知名的護膚品在華南的某個地方性KA系統里月銷售做過了百萬，由于各種原因離開后，那個品牌就每況愈下，前些日子偶爾去看了一眼，幾乎已經退出了市場了。

　　二、 過于重視某個人的作用。KA系統現在變得越來越得復雜，需要專業的人做專業的事。但如果以為找到一個人就可以高枕無憂了，也是做不好KA賣場的。跟賣場談判的只是一個人，但在這背后是應該有一個團隊的。從產品的開發、促銷活動的策劃、物流的跟進、財務的配合，哪個環節出了問題都會讓你欲哭無淚，單靠一個人是無法改變這些的。象筆者知道某公司，做進了地方性的一些KA系統，從開始跟這些賣場做生意起，這間公司的財務就沒弄清楚跟KA賣場的帳怎么算，換言之，帳就沒算準確過。最后帳的差距竟然是上百萬，讓人哭笑不得。更別說在物流上退貨從來不清點，堆在倉庫還算是KA的欠款之類的事。類似的事單靠一個人是根本無法解決的。

　　三、 公司沒耐心。做KA系統是需要在方向明確的前提下堅持的（當然要做到賺錢為目的），象大賣場的客情關系、促銷活動的談判都需要一定的時間和周期，象一些KA系統要提前兩到三個月與賣場談判促銷活動。如果在兩三個月見不到效果時就要換跟進kA的人員，就會導致客情關系受損，又要一切從頭開始。筆者的一個朋友通過獵頭應聘到一家公司，前三個月主要把原來的業務團隊進行了調整（否則沒人真正去做事），業績也有大幅的上升，但因為之前與賣場簽的合同費用較高，再加上基礎銷量又差，公司仍處于虧損狀態。這間公司的老板又暗地里讓同一間獵頭公司物色新的KA總監，巧的是，新物色的人選和這個朋友認識，導致這個朋友心灰意冷，也無心再做事了，迅速找到新的工作辭職而去。類似的故事還在重演。

　　四、 摸著石頭過河。上面說過，做KA系統要專業的人做專業的事，現在的KA賣場一旦進場，是容不得再喘口氣的，容不得再摸著石頭過河了，必須要有對KA系統的運作非常了解的人才有可能在里面生存下去（注意：是“有可能”，而不是“一定”），如果負責人對KA賣場的運作只是一知半解，就非常危險了。過河的方法有很多種，最危險的就是“摸著石頭過河”。象有的公司，對于賣場合同前臺毛利和后臺費用怎么解釋都不明白，還想雄心勃勃地進軍大賣場，恐怕也只有往里仍錢的份。

　　五、 公司實力不夠，資金不足，貨源跟不上?，F在大賣場發展越來越快，開店越來越多，如果供應商的實力不足，就會導致缺貨，而每家賣場的合同里幾乎都明文規定了缺貨罰款，而且罰的還都很重。筆者做采購的短短的那段時間里，手里開出的缺貨罰單自己都手軟（其中一家鍋具的供應商按合同要罰15萬），就是因為這些供應商在上促銷檔期時海報單品缺貨。以至于最后實在忍不住了主動跟這些供應商打電話讓他們自己整理一下庫存，沒有產品先關碼，免得給罰得過于厲害。

　　六、 精力不夠集中。這里的“集中”有兩層意思：一層是公司主業是做什么渠道；一層則是開始做KA渠道后面鋪得太寬。現在的KA賣場系統，全心全意做還未必能做好，如果公司的主業是其他渠道，比如說是日化精品店渠道，或是主業做流通渠道，只是想嘗試進入KA渠道，就更不容易做好。道理很簡單，公司長期以來是主業做其他渠道的，公司的各個部門都已經習慣了該渠道的方式，對事關KA渠道生死存亡的問題沒有感覺，比如上面說過的貨源問題，有的并不是沒資金，而是對KA渠道的缺貨嚴重性不重視，做日化店渠道的話，缺貨就缺貨，頂多經銷商嚷嚷兩聲，頂多是少賺點錢而已。但在KA渠道，那就不是少賺錢的問題了，而是你虧多少錢的問題了。對于第二層意思，如果公司是之前沒有接觸過KA渠道，攤子又一下子鋪得太寬，比如說同時進入多個區域的多家KA系統，就會很多問題在同一時間暴露出來，又根本沒有調整的時間，虧錢太嚴重的話也只能是黯然收場。