提要：概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

　　自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調的公司以正式進軍奶粉行業的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現了436億元的營業收入，并因此成為了飲料行業最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化發展的聲音。娃哈哈掌門人宗慶后更是在諸多媒體前提出要在適當的時候進入調味品、奶粉、零售業務等不同的行業。

　　方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業又高調推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續重演其他產品的歷史，還是會將企業帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現自己的千億夢想昭然若揭。

　　速度的背后

　　所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在銷售上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域營銷的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的渠道管理模式并擁有資金鏈優勢。

　　但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以廣告支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

　　當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

　　如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

　　品牌，是消費者的一種需求。當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

　但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意.....這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

　　概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

　　這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。

　　不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

　　企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。