這類企業有著敏銳的洞察力與成熟的戰略思想,他們懂得從市場即將發生的改變中發現并把握商機,他們不見得是市場的領導者,企業規模也不一定很大,但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

　　中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產指甲鉗的企業,主導品牌為“非常小器”,像它的名字一樣,他們的產品是很小的器具,但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當初我國的指甲鉗市場很小,也很雜亂,產品品質普遍偏低。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大,但求做強,走精品路線,創自主品牌的道路。這在十多年前,多數以代工為生的中小企業中,這種想法是超前的,但是,同時也具有相當的風險,因為代工有收入保障,自主品牌則沒有,前期還要投入大量的設備與研發經費。但是,今天看來,“非常小器”的預見是正確的,當年為其他品牌做代工的企業多數都已灰飛煙滅,而非常小器則越做越強。在今天這個企業強不一定要大,品牌就是印鈔機的市場環境下,足見其當年的遠見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌,產品出口到國外多個國家,位列全球前三甲,亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業標準的起草者。雖然企業規模并不大,卻是名副其實的隱形冠軍。由此可見,戰略的視野并非只有航母級的企業才適用,只要看的遠,看得準,再小的企業組織也能獲得無人匹敵的相對優勢。

　　始創與1906年的香港老牌企業利豐商貿集團也不是一家很大規模的企業,但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿在一個世紀前就開始進行商貿業務,進入新時代后也面臨著經營模式轉變的問題,但有所不同的是,他們不是與時俱進,而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網絡的強大力量,整合了全球各地質優價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業。生產制造與采購網絡從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地,全球合作商超過一千家,后又介入物流領域。利豐可以根據客戶的訂單需求來組合設計生產內容。

　　比如,一個客戶需要價格優先的產品,那么利豐就會以保證質量的前提下選擇價格最低廉的制造組合:尋找離客戶較近,最便宜原材料供應商,勞動力便宜的生產商,采用海路運輸等,以減少物流成本。如果客戶要求的是品質優先,那么利豐就在全球尋找最好的原材料與最好的生產企業合作。總之,利豐總是能通過全球的網絡為客戶提供量身定做的解決方案。而網絡即時化的模式還大大地降低了庫存成本,由此極大地提高了企業的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網絡整合者的角色,他把世界各地的一顆顆珍珠根據客戶的需要進行不同的組合,串成最完美的珍珠項鏈。可以說利豐什么都沒有,但是卻又什么都擁有。

　　在今天看來利豐的經營模式已經開始被普遍接受與模仿,但是,今天的利豐又在向更新的領域探索,去預見明天。