在麻省理工學(xué)院，奧爾森和他的同事都相信，他們能夠創(chuàng)造一種交互式計算機，并且會找到很大的市場。于是，他們在20世紀50年代中期共同創(chuàng)辦了DEC，并憑借他們的信譽以及對公司核心使命的清晰認識，成功地說服了投資者。幾年后，兩位創(chuàng)建者發(fā)現(xiàn)，他們在如何運營公司上存在分歧，最后，由奧爾森擔任首席執(zhí)行官。

　　在DEC的發(fā)展過程中，奧爾森在如何解決問題上有著非常強烈的假設(shè)，而且，這些假設(shè)都體現(xiàn)在他日后的管理風格上。他相信，任何人，不管他是否有職位，也不管背景如何，都會有好的想法。但是，任何人都無法確定自己的想法是否正確。

　　奧爾森發(fā)現(xiàn)，團體中開放式的討論與爭論，是檢驗提議正確與否的唯一方式。只有在人們的提議能夠通過激烈的爭論后，才能采取行動。“我沒那么聰明，如果我真的知道要做什么，就會說出來。但是，加入一個聰明的團體中，聆聽他們的想法，很快就會讓自己變得聰明起來。”

　　奧爾森相信，如果某些觀點沒有得到完全的支持，那么，人們就不能很好地實踐它們。讓團體對這些議題進行討論，并完全搞清楚，是獲得支持的最好途徑。通過團體會議去開展廣泛的辯論，來對其進行檢驗，然后，在組織中進行公示。只有當所有人都愿意去實施并完全理解了這個決策，他才會批準。

　　“我不愿意脫離團體而獨自進行領(lǐng)導(dǎo)，也不愿意去冒險，作出團體不認可的沒有意義的決定。”奧爾森說，人性本質(zhì)是積極主動的，人類有能力掌控自然。如果一個人有責任心，那么，他將會負責任地執(zhí)行任務(wù)。

　　但環(huán)境可能會改變計劃的結(jié)果，即使是一些規(guī)劃得很好的計劃。他期望管理人員一旦察覺到出現(xiàn)這種偏差時，就盡快對這些計劃進行重新協(xié)商。如果已經(jīng)將一年的預(yù)算定在了某個特定水平，但6個月后管理人員發(fā)現(xiàn)了超支，那就需要重新協(xié)商。

　　他認為，人有“建設(shè)性的意向”，即對組織的目標和共同的承諾保持理性的忠誠。隱瞞信息、玩弄權(quán)力游戲、在個人層面上試圖擊敗組織的其他成員、責備他人的失敗、暗中破壞或削弱他人已經(jīng)同意的決定，以及沒有得到人們的認可就開始執(zhí)行等行為，都會被認定為一種罪孽，會受到公眾的譴責。

　　DEC辦公室的建筑式樣和辦公布局都反映了奧爾森關(guān)于創(chuàng)造性和自主決策的假設(shè)。他堅持開放式的辦公布局，選擇一間小臥室來代替工程辦公室，在衣著和行為舉止上鼓勵成員的個人主義，并盡量減少使用一些象征地位的東西，如私人辦公室、專用餐廳和專用停車位等。相反，他提供了很多會議室和廚房，以供人們舒適地進行互動和交流。

　　奧爾森是有著一系列明確假設(shè)的企業(yè)家的代表，他愿意對他的理論以及支持這一理論的獎懲行為保持開放性，這種意愿引導(dǎo)著共享這一理論的員工的選拔過程。結(jié)果，創(chuàng)始人的假設(shè)使組織在20世紀90年代運營得很好。后來，DEC的經(jīng)濟出現(xiàn)衰敗，以至于在上世紀90年代末期被康柏公司收購，同時這也揭示，在一種環(huán)境中能夠適用的文化，在其他的環(huán)境中可能會變得不適用。