自蘋(píng)果從百事可樂(lè)引進(jìn)約翰·斯卡利以后，它變得更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向。盡管公司也得到了發(fā)展，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，蘋(píng)果內(nèi)部的技術(shù)群體不會(huì)接受以市場(chǎng)為導(dǎo)向的主管。蘋(píng)果最終又回到了喬布斯手里，找回了蘋(píng)果的本源，這一點(diǎn)很重要。

　　觀察2004年蘋(píng)果的方向，會(huì)發(fā)現(xiàn)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品使用簡(jiǎn)便又比較有趣，如蘋(píng)果音樂(lè)播放器，用于視頻會(huì)議的聊天攝像頭等系列產(chǎn)品。這表明蘋(píng)果是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，但是，這種導(dǎo)向要求其必須與專業(yè)技能相結(jié)合，這只有喬布斯才能做到。

　　許多人認(rèn)為，IBM發(fā)展得很好，它通過(guò)引進(jìn)外部的市場(chǎng)主管郭士納，并經(jīng)過(guò)自己的努力，使公司在上世紀(jì)90年代出現(xiàn)了復(fù)蘇。文化分析提供給我們的觀點(diǎn)是：IBM不是一個(gè)工藝企業(yè)，最開(kāi)始也不是以工程為基礎(chǔ)而成立的。

　　湯姆·沃森是國(guó)際現(xiàn)金出納機(jī)公司的銷售部/市場(chǎng)部經(jīng)理，離開(kāi)該公司后，他創(chuàng)建了IBM。他在整個(gè)職業(yè)生涯中都像銷售員中的營(yíng)銷大師一樣思考問(wèn)題，他的兒子小湯姆·沃森也具有一定的市場(chǎng)天賦。給公眾留下清晰的印象是IBM的標(biāo)志，因此所有的銷售人員都穿藍(lán)色西裝和白色上衣。沃森家庭更深層次的文化假設(shè)，更多地來(lái)源于銷售和市場(chǎng)。一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)管理人員，被當(dāng)作是幫助公司重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)局外人而接受，豈不是很令人驚奇？

　　惠普是什么樣子？戴維·帕卡德和比爾·休利特都出自斯坦福大學(xué)，他們想建立一個(gè)技術(shù)公司，最初是專注于測(cè)量與儀器儀表方面的技術(shù)。計(jì)算機(jī)作為這種核心技術(shù)的附屬品，是后來(lái)才引進(jìn)的。在這些技術(shù)領(lǐng)域工作的人彼此各不相同，甚至在一定程度上是互不兼容的。這最終也導(dǎo)致安捷倫（Agilent）從中分離出去，以尋求其最初的技術(shù)，而惠普則發(fā)展出計(jì)算機(jī)、打印機(jī)和其他各種相關(guān)產(chǎn)品。

　　惠普的成長(zhǎng)和成功，反映了休利特和帕卡德勞動(dòng)力的有效分工，休利特本來(lái)是一名工藝領(lǐng)導(dǎo)，而帕卡德更傾向于是一名商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。他們相互之間完美配合的能力，毫無(wú)疑問(wèn)是“團(tuán)隊(duì)工作”的基礎(chǔ)，而團(tuán)隊(duì)工作是“惠普之道”的核心價(jià)值。

　　帕卡德的管理風(fēng)格與肯·奧爾森的管理風(fēng)格形成了強(qiáng)烈對(duì)比。惠普早期標(biāo)準(zhǔn)化的分工，更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作和一致性，整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程變得更加信條化。與DEC相比，惠普更為正規(guī)和穩(wěn)重，這也使得惠普的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品讓人感覺(jué)不是很舒適。

　　然而，惠普的團(tuán)隊(duì)工作是指最終達(dá)成一致，當(dāng)一致性達(dá)成后，并不再需要你堅(jiān)定地捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。而DEC的團(tuán)隊(duì)工作是指在你讓其他人信服或者你改變自己的主意前，必須堅(jiān)定地捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。