企業未來生存管理思想，按照“環境–資源–文化”三要素依次提升的未來生存戰略思維，以資源整合為落腳點，將企業軟實力劃分為五個層次，即趨勢預見力、環境應變力、資源整合力、文化制導力和價值創新力。在這五個層次中，企業軟實力分別執行不同階段的資源整合使命。
    最低層次的資源整合是從過去到現在，即從過去軌跡中把握應對環境變化之策，謀求環境生存和基本生存所要的資源，這條線路就是“趨勢預見–環境應變–資源整合”，僅僅只能維持現實或短期的生存而已。

        最高層次的資源整合是從未來到現在，就是用未來的眼光指導現在的經營管理，為企業未來生存作準備。所謂未來的眼光，就是立足于創造價值、創新價值，用獨特的價值理念來控制和引導當前的資源整合，使資源整合超越利潤回報，實現價值創造最大化，這是資源整合的最高境界，也是企業軟實力的最高形態。這條線路就是“價值創新–文化制導–資源整合”，這是鄧正紅企業未來生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意義上的企業未來生存。

        企業生存管理專家鄧正紅先生強調，企業軟實力是為企業未來生存服務的，企業軟實力戰略就是企業未來生存戰略，弄清企業軟實力的“金字塔”構成，就在于把握企業軟實力操作的方向，追求核心生存，追求價值創新，就是企業軟實力對資源整合的最高目標。

        按照鄧正紅企業軟實力理論，創新本身軟硬兼備，是變與不變相結合的核心生存力。作為軟的部分，創新是核心理念，反映了世界變化、變革的客觀規律，這是永恒不變的法則，是構成企業軟實力的基石；作為硬的部分，創新是理念見之于行動的能力，就是創新行動、行為，其結果反映了市場瞬息萬變的需求，就是滿足顧客更多價值的產品和服務。因此，普及創新理念，提升創新能力，是現階段企業保持活力，持續、健康、穩定、快速發展的核心舉措。

        縱觀現在日益白熱化的競爭，一些企業為走出盲目的戰略模仿困局，應對日益加劇的同質化競爭，開始思考突圍之路，企圖通過營銷創新、戰略創新或是產品創新的方式找到新的市場突破點。在此過程，有些企業的創新之舉雖然方式新穎，在短時間內重新啟動了需求，但是這種舉措對于客戶而言，缺乏真正的價值創新，最終只是能曇花一現，很快被市場拋棄。正因為價值創新沒有獲得未來市場的認可，所以，這類企業并沒有自己真正的軟實力。

        市場競爭，從根本上來說就是圍繞滿足顧客需求而展開的。正如菲利普?科特勒所指出的“顧客是價值最大化者”。因此，所謂的滿足顧客的需求，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價值。企業既然是以服務于顧客為宗旨，而顧客對滿足其需求的東西又是有所選擇的，那么，企業所提供的東西要為顧客所接受，就必須為顧客創造出有“比較價值優勢”的東西，即對顧客或消費者來說是有更多的實際用處、更好的使用功能、更大的利益滿足的東西。

        菲利普?科特勒把企業間如何為顧客提供更多價值的競爭叫做“顧客讓渡價值”競爭。“顧客讓渡價值”是由三方面的因素構成：一是整體顧客價值。這是顧客要求企業提供的完整價值，主要包括四個價值因素——產品、服務、人員和形象。二是整體顧客成本。

        這是顧客在獲得價值的過程中，將付出的主要成本，也主要由四種因素構成——貨幣、時間、體力和精力。三是顧客讓渡價值。企業在價值競爭中為顧客提供的更多更好的價值。顧客最終獲得的讓渡價值是整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，這可以用一個簡單的公式表示：顧客讓渡價值=（產品+服務+人員+形象）－（貨幣+時間+體力+精力）。 
        只要顧客的整體價值減去顧客的整體成本的差額部分越多，顧客所享有的企業為其提供的讓渡價值利潤或利益就越大。于是，企業就為顧客創造了更多的價值，在這樣持續的價值創造中，企業的軟實力就日漸積累，由此又影響更多的顧客和其他相關的利益者，企業軟實力對資源整合就進入高層次的良性循環和價值循環，企業硬實力在軟實力的作用下也會隨之做大做強。比如，沃爾瑪公司通過提供最完整的商品選擇和最周全的商品信息，使顧客的時間、精力和體力成本得到極大的節約同時，通過商譽、人員服務等的價值提升，使顧客獲得了更多的整體價值。這樣，一方面降低了整體成本，另一方面又增加了整體價值，顧客由此享有了更多的讓渡價值。沃爾瑪也憑價值競爭優勢，一舉奪得2001年全球500強的頭籌。

        從價值創新的角度看，企業的創新之舉是否切實可行，可以經過以下四個步驟的檢驗：一是買方效用——商業創意是否包含了杰出的買方效用？這是企業軟實力對資源整合是否獲得成功的關鍵。二是價格是否能讓買方輕松償付？這是企業軟實力影響市場的基礎。三是企業是否能達到成本目標以便在戰略價格基礎上獲利？這考驗著企業軟實力對資源整合的效率和效益問題。四是企業在價值創新付諸實踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？是否從一開始就著手解決它們？這考驗企業走軟實力戰略之路是否堅定、執著。