貢老板早年下海，為人豪爽、熱情，并善于與上游廠家、政府機構(gòu)打交道，所以很快變成了當(dāng)?shù)睾蘸沼忻募译姶斫?jīng)營大戶，代理的品牌從彩電、冰箱到洗衣機、廚衛(wèi)家電、音響、小家電、電風(fēng)扇等等，幾乎涉及了所有的家電行業(yè)，成立近10年，業(yè)務(wù)人員也近100多號，年度營業(yè)額近4500萬。外面看上去風(fēng)生云起，生意紅火，但是在經(jīng)營中很快陷入困境，因為貢老板發(fā)現(xiàn)每年都感覺自己賺了很多錢，可以往往出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致明明某個廠家的貨快沒了，就是抽不出錢打款，結(jié)果使自己非常被動。另外由于家電市場競爭激烈，利潤嚴(yán)重縮水，貢老板近期越來越感覺不得勁，盡管現(xiàn)在利潤低了，可是還不至于這么低，有時細(xì)細(xì)算帳，還會出現(xiàn)近三十萬的虧損。更重要的事，近期聽品牌廠家區(qū)域經(jīng)理的建議，企業(yè)的發(fā)展需要，引進的幾位重點培訓(xùn)的骨干都在鬧辭職！
　　方軍是貢老板公司財務(wù)部的會計，到公司不到半年，就萌生了離職的想法。因為貢老板這個家族企業(yè)的雖然企業(yè)不大，但是人際關(guān)系太復(fù)雜，每個部門都有老板的親友，同事們平時都很少溝通，好像互相都防著似的。剛到公司的時候，方軍提交了一份財務(wù)計劃，其中談到冰洗銷售部門的費用過高。第二天冰洗銷售部經(jīng)理就來找他談話，希望他能“實事求是，不要只盯著費用，應(yīng)該把效益和費用結(jié)合起來考慮問題”。方軍被這次談話弄得不明所以，后來才搞清楚，原來銷售經(jīng)理是貢老板的表弟。

　　自己部門的工作問題，就更大了。財務(wù)部經(jīng)理是老板的弟妹，她仗著自己的特殊身份，一攬公司的財務(wù)大權(quán)，而且還做了許多不符合財務(wù)規(guī)范的事情。這些，方軍都看在眼里，也非常清楚長此下去會對公司會造成嚴(yán)重危害。可是，礙于她的特殊背景，方軍不知道該跟誰說，只有自己郁悶的份兒。直到遞交辭職報告的時候，方軍還在為一個問題搖擺不定：說還是不說？公司的管理存在漏洞，尤其是財務(wù)方面，老板是因為對外人不放心才用自己弟妹的，可是這樣做的結(jié)果卻適得其反，使員工與老板之間隔了一道天然屏障。如果不說，問題會越積越多，終究要出大麻煩，到時問題也許還是要自己負(fù)責(zé)；可是如果說了，老板會相信嗎？——他畢竟是個“外人”。再說，如果這些事情傳出去，對他再找工作也不一定有好處，因為做財務(wù)工作是最忌諱“多說話”的。

　　對于方軍的辭職，貢老板心中一直在想，明明是重點培訓(xùn)的人員，為什么總是滿懷信心而來，滿懷失望而走！為什么我們在規(guī)模小的時候，能做得很好，現(xiàn)在上了規(guī)模卻有些力不從心了？優(yōu)秀的員工留不住，是不是打江山時候的那些親戚，吃苦耐勞這些個朋友在作怪？或者是自己在任人唯親，導(dǎo)致非親朋好友系員工在公司受到排擠，最終形成隔閡，造成內(nèi)部不團結(jié)？

　　鑒于上述情況，貢老板則一直在反思，在生意還小時，凡事自己還能親歷親為，但是隨著生意越做越大，貢老板便不再管那么多，自己的車輛管理和維護、送貨和業(yè)務(wù)員管理都是由自己的小舅子負(fù)責(zé)，由于沒有倉庫保管，每天也都是小舅子帶鑰匙到倉庫去提貨讓后去買，快沒貨時小舅子就告訴他該進貨了。由于貢老板意識到自己生意上有問題，于是就不動聲響的開始調(diào)查。首先貢老板悄悄的在誰也不知的情況下開始統(tǒng)計庫存然后與每天業(yè)務(wù)回來后匯報的數(shù)目進行核對，結(jié)果不對不知道，一對還真把貢老板嚇了一跳，因為他發(fā)現(xiàn)每天業(yè)務(wù)回來所匯報的數(shù)目往往與自己清點的庫存有出入而且往往是少報，這就意味著自己的錢已經(jīng)在自己不知的情況下被自己的人跟賺了。然后貢老板悄悄的找了一個老實的業(yè)務(wù)員，讓他監(jiān)督車輛每天送貨的加油情況，結(jié)果是每天的車輛加油都存在多報銷的情況。接著貢老板把車輛維修的發(fā)票找了出來，再到各維修點去核實，結(jié)果貢老板差點被氣死，因為這些維修發(fā)票有的發(fā)票所注明的車輛維修根本就沒有進行，有的雖然維修了，但是花了幾十元卻開的是幾百元的發(fā)票。

　類似貢老板的用人困惑，很多經(jīng)銷商對此恐怕都深有體會。的確，不論經(jīng)銷商規(guī)模大與小，用人都是少不了的。在經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)前期，往往可以通過用“自家人”的方式，解決在產(chǎn)品銷售工作當(dāng)中人力的不足問題。但隨著經(jīng)銷商代理品類的不斷增多，或者是經(jīng)銷商在經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期、進入了快速發(fā)展期后，有的經(jīng)銷商已經(jīng)具備了企業(yè)化運作的“雛形”，或者已經(jīng)實施了公司化運作，這時，僅僅靠找?guī)讉€“裝卸工”類型的親戚幫忙已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，用專業(yè)人做專業(yè)事，就必須提上日程。于是，到社會上招聘自己需要的人員，便成了一些時尚經(jīng)銷商的首選。但是，限于經(jīng)銷商自身的素質(zhì)，包括管理的粗放，甚至沒有管理，缺乏流程化、規(guī)范化等，一些招聘過來的人員往往缺乏歸屬感，缺乏提升的空間，他們想象不到未來發(fā)展的前景，加上經(jīng)銷商老板是疑人也任用，而且缺乏對他們系統(tǒng)的培訓(xùn)提升體系等，因此，他們在看不到“錢”景的情況下，走便成為了他們的選擇和上策。

　　更重點的要是，經(jīng)銷商目前普遍存在著人難招，招來了留不住的現(xiàn)象。經(jīng)銷商要想突破用人瓶頸，就必須從根子里先改變自己：改變自己的思想觀念，改變自己的行為方式，才能改變用人窘境。貢老板像許多家族企業(yè)一樣，起步都是非常艱辛，甚至是充滿血淚，飽受了太多了的艱辛，創(chuàng)業(yè)之初，貢老板一人身兼數(shù)職，包攬了全部的工作環(huán)節(jié)，從進貨、庫存、銷售、服務(wù)等。此時，事必親躬，無可厚非。如果說原始的資本積累經(jīng)過了“磨礪”，那么，現(xiàn)在的發(fā)展和壯大，就要進行“蛻變”，蛻成蟲還是龍，那就看企業(yè)一把手的格局了。

　　現(xiàn)代零售巨頭的崛起，迫使廠商進行深度分銷及渠道扁平化的變革，批發(fā)渠道逐漸沒落。以前只要有膽、有錢、有關(guān)系就能坐在家里數(shù)錢的經(jīng)銷商時代早已一去不復(fù)返了，傳統(tǒng)的老婆管帳、老公管業(yè)務(wù)、小姨子管倉庫、兄弟管送貨的家庭作坊式的組織模式很難適應(yīng)現(xiàn)在的市場環(huán)境。代理商老板要從繁忙的事物中脫離出來以后，就要加強對人員的管理。管人，并不是所有的人都要管理，代理商只要管理好各個部門的負(fù)責(zé)人，任何事情非特殊情況，你只對你的直接下屬發(fā)布執(zhí)行加強對你的直接下屬的管理業(yè)績考核工作。給下屬充分的發(fā)揮空間，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，嚴(yán)格講就是“放權(quán)”的問題，任何事情都要從以往的“一竿子捅到底”進行轉(zhuǎn)變。試想，誰會在束縛之下工作，誰又會在束縛之下能創(chuàng)造更好的銷售業(yè)績呢？