一位高層管理者的困惑
　　張先生是一家食品公司的總經理，也是這家公司的最初創始人之一。近幾年，隨著業務的不斷增長，業務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現，越管問題越多，團隊整體執行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執行力，公司也請了專業的培訓機構對員工進行了培訓，培訓現場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執行力，現在看來，似乎只是一個不太現實的想法。　　

　　員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰斗力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。由此，關于執行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業文化，等等，眾說紛蕓。根據筆者的實戰培訓經驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質。執行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關于執行力的培訓皆是“治標不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。　　

　　誤區：執行力是可以培訓的

　　很多企業都希望通過培訓來提升執行力，并把執行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區。根據筆者的培訓經驗及企業實踐的檢驗結果來看，執行力不應該成為企業追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執行力，其實是一種結果。只要在影響執行力的相關因素上下足功夫，執行的效果自然也就達成了。　　

　　執行力提升必須要關注的三個關鍵詞

　　執行力的提升是一種系統作用的結果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質，治標不治本，到頭來，問題依然會出現。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

　　要想從根本上實現執行力的提升，必須關注另外三個重要因素：

　　b]人[/b]

　　現在的管理，更多的時間是在關注流程、關注考核、關注績效、關注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術為基礎的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

　　忠誠度

　　忠誠度是執行力存在的關鍵。沒有忠誠，就無所謂執行。（有人用軍隊的執行力來做類比，并由此強調制度的重要性，筆者認為，企業不是軍隊，二者有質的不同，不可能所有的企業都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調服從，但企業管理并不是如此。）如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績效等等）而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執行力，其效果是可想而知，短期內可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執行也難以為繼。

　　所有的企業、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠？是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環境，和諧的人際關系，還是更大的發展空間？我們常說“事業留人”，那么，到底什么樣的事業才可以留住人？是否事業可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

　　中層管理者

　　眾多的企業都在強調高層領導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調查顯示，優秀的企業，其成功的重要因素是因為有一大批優秀的中層管理者。如果說戰略的執行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統帥。如果統帥不稱職，那么，基層的表現也將一團糟。優秀的中層管理人員是企業持續發展的根基。有關統計表明，企業80%的競爭力是由占企業20%的中層管理人員產生的。因此，大多杰出的公司都將培養杰出的中層管理人員作為企業發展的重任。而國內企業目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優秀的中層管理人員。

　　如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業發展的當務之急！　　

　　在上述三個關鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業管理會出現忠誠度和執行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。　　

　　一、選人

　　戰略的執行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現高效管理的源頭所在。如果源頭出現了問題，以后肯定會出現“副作用”。

　　很多人在按照經驗、學歷、專業等傳統標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執行力的問題嗎？

　　上文已經說過，忠誠是執行的前提和基礎。沒有忠誠，就無所謂執行。按照標準和績效強迫下來的執行，只會讓員工怨聲載道；同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產生的“被動工作”狀態，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業的業績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業生存，但談不上發展，更談不上核心競爭力。

　　那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？忠誠的前提又是什么？

　　筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對企業不忠誠，根源何在？》一文中曾經提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業，只會忠誠于他的事業。我們不難發現，在企業中，特別是在民營和私營企業中，忠誠度最高、最穩定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現這種情況，是因為公司的事業與他們自己的事業是一致的。公司是實現他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業，而是忠誠于事業。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業，只會忠誠于自己的事業。如果這家企業能夠為員工事業理想的實現提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現事業的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。