從廣告策劃公司、營銷策劃公司，一直到房地產(chǎn)代理公司，我們能夠輕易的發(fā)現(xiàn)，大量新企業(yè)的涌現(xiàn)都來自于老企業(yè)的裂變。這些裂變有的是股東級別的分裂，有的是核心人物（非股東級）的出走；我們還會發(fā)現(xiàn)，雙贏的裂變極其罕見，裂變之后產(chǎn)生結(jié)局各異的輸贏勝負(fù)?！　?
　　跟國外那些動輒發(fā)展超過一百多年的同行相比，為什么“國產(chǎn)的”智慧型企業(yè)就始終做不大、做不久？為什么那么輕易地就發(fā)生裂變呢？我們應(yīng)該從根源上找問題，根源就在體制。　　

　　我曾寫過一篇名為<王志綱、葉茂中；鄭振飛>的文字探討過關(guān)于“項目服務(wù)型智慧企業(yè)”的發(fā)展難題，文中曾表達(dá)過這樣一個觀點——項目服務(wù)型智慧企業(yè)最大的發(fā)展瓶頸是在業(yè)務(wù)模式上。然而，在今天看來，核心尚不在此，關(guān)鍵在于由業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)引出的該類企業(yè)的內(nèi)部利益分配機(jī)制?！　?

　　但凡智慧型企業(yè)，都是“人合”重于“資合”，因為服務(wù)內(nèi)容是智力性的，故而對“人力資本”的依附性極強(qiáng)。雖然非人力資本投資也很重要，但跟人的因素相比，在這類企業(yè)里終將排名次位。

　　壹　　

　　自誕生開始，各類型的智慧型企業(yè)便有兩種裂變方式如同痼疾般制約其發(fā)展壯大：　　

　　第一種裂變、股東層面?！　?

　　用一句“一年合伙，二年紅火，三年散伙”來形容此類裂變非常到位，能同甘共苦、卻不能共享富貴，為何？不是有錢之后人品發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。

　　早前我曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于合作的文字叫做<人性與利益的交鋒——忠告經(jīng)營者、投資者>，從目前來看，那種情況已經(jīng)比較少見了（因為那種類型的公司基本沒有了），更多的矛盾來自參與經(jīng)營的股東級人物之間。矛盾產(chǎn)生的根源其實就在于依據(jù)當(dāng)年境況劃分的股份比例在經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，與合作各方實際在公司中責(zé)權(quán)利的作用格局不相匹配了?！　?

　　拿代理公司舉例而言，假如當(dāng)年三個人以532的比例劃分股份合作公司，起初這個比例是能夠代表大家的實際實力和利益配比的，然而時過境遷之后，假如拿2者發(fā)現(xiàn)自己的作用已經(jīng)越來越大、并實際影響了公司的高比例業(yè)務(wù)后，無論這個人的人品如何高尚，他也會竭力去打破原有的利益格局；如果不能調(diào)整改變，那個人就會自行離開，裂變產(chǎn)生。　　

　　這種情況是非常多見的，因為在企業(yè)的發(fā)展中，每個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實力增長是有很大關(guān)系的，如果大家都能夠同步前行，那還有繼續(xù)合作的可能，當(dāng)其中的某個人走得太快、或某個人落得太遠(yuǎn)時，差距會產(chǎn)生矛盾?！　?

　　第二種裂變、員工層面?！　?

　　這種情況往往比上一種情況還常見。越是大公司、知名公司的總監(jiān)級人物或項目經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理級別的員工越容易在掌握了具體業(yè)務(wù)資源后，脫離原有組織?！　?

　　在<王志綱、葉茂中；鄭振飛>一文中我曾寫到：“任何的品牌都要找到它的承載主體，比如海爾的品牌載體就是它的冰箱等電器產(chǎn)品，而真正智慧型企業(yè)的品牌載體是什么？人。一個項目操作完畢，最寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗就沉淀和積累在那個項目組的核心成員身上。如果人員出現(xiàn)問題，企業(yè)也許能通過操作的項目賺到錢，卻不能通過操作這些項目獲得持續(xù)的競爭能力，因為當(dāng)初做事的人走了，企業(yè)的所謂榮譽(yù)與經(jīng)驗都是空的。如前所述，現(xiàn)在大部分客戶在選擇此類乙方公司時，最關(guān)鍵的要求不是價格、不是你公司的總體業(yè)績，而是你派誰來負(fù)責(zé)我這個項目、你派來的人的實際業(yè)績。”　　

　　前陣子看《新地產(chǎn)》雜志上的一篇文章也說，如今很多代理公司的老板即害怕項目經(jīng)理和甲方關(guān)系處不好，又害怕他們的關(guān)系處得太好；因為處不好影響眼前的合作，處得太好則會影響未來的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的誘導(dǎo)下，由當(dāng)年乙方的項目負(fù)責(zé)人牽頭成立的?！　?

　　無論做東家的給這些精英級人物多高的薪水，也絕對高不過他們自己做項目得到的報酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、穩(wěn)住核心是令每一個老板頭疼的問題。

　貳　　

　　每一次裂變要么令企業(yè)傷筋動骨、元氣大傷，要么令企業(yè)組織渙散、人心思變，難道就沒有辦法解決這個“疑難雜癥”嗎？　　

　　我的觀點是：諸如房地產(chǎn)代理公司之類的企業(yè)，必須借鑒已在西方暢行了一百多年、在會計和律師事務(wù)所中被廣泛采用的合伙人制度?！　?

　　合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)模可大可小?！　?

　　目前，實行合伙人制的企業(yè)基本是三類，會計事務(wù)所、律師事務(wù)所和咨詢公司，而“合伙人制度”的含義差別也很大，包括獨資（SP）、普通合伙制（GP）、有限責(zé)任合伙制（LLP）和有限合伙制（LP）等等。我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是對人的因素依賴極大的行業(yè)與企業(yè)都在采用合伙人制度?！　?

　　合伙人制度比固定股份的公司形式最科學(xué)的地方有兩點：一是對合伙人而言，你的收益不是像股份比例那樣完全固定的，要看你時期內(nèi)對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)，即使同為合伙人，誰的貢獻(xiàn)大、誰的收益自然就高；二是對優(yōu)秀員工而言，你只要業(yè)績突出就能很快改變身份，憑借你的技術(shù)和能力從打工者搖身成為企業(yè)的主人。　　

　　合伙人制度就是這樣，業(yè)績卓越的員工可以成為合伙人，其權(quán)益分享也由各合伙人按照各自的能力及貢獻(xiàn)度來確定，并非僅僅以出資額衡量或你是不是創(chuàng)始者。

　　代理公司對合伙人制度的運(yùn)用也有兩種借鑒形式，一種對內(nèi)，一種對外?！　?

　　第一、對內(nèi)。典型如世界著名的建筑設(shè)計機(jī)構(gòu)SOM公司和諸如摩根、美林、高盛等著名的投資銀行?！　?

　　SOM公司的職員從一般設(shè)計師開始，主要有以下幾個層次：一般設(shè)計師——管理層或主設(shè)計師——副合伙人——合伙人。干到合伙人這個級別，就是和公司股東一樣了。這基本上就可以說是沒有給員工留下天花板，你只要努力就沒有上限，而且一旦達(dá)到條件、收益會有巨大的提升。