戰略管理一：抓住戰略基石

　　戰略的兩個基石是核心能力和競爭優勢。一個企業如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易(資本擴張)。內部整合是外部交易的基礎;外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業現有業務的運行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業主要應該通過內部整合建立核心能力。內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創造和維持現有的競爭優勢。通過內部整合使企業的現有資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進行有目的的外部交易(比如聯合或參與OEM等)，繼續獲得核心能力，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，這種戰略必須能夠揚長避短，獲得競爭優勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰略可能比較適合中小企業：

　　戰略管理二：低成本戰略

　　要求企業積極地建立起達到有效規模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現，中小企業大多集中于兩種類型：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規模的企業都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

　　戰略管理三：集中一點戰略

　　中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處于不利的地位。集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰略更適合于服務業的中小企業采用，比如美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。

　　積極參與和促成中小企業集群中的分工與合作。我國的產業分工不斷深化也使中小企業可以不在受制于規模經濟。一些產業能夠借助“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化，大量的中小企業聚集在某個地區，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業集群的形式。在集群中企業之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業的競爭力。