W總又在周一的例會上說了：“原來咱們是搞電話營銷的，可是效果不好。于是，咱們給每個經理配備了助理，希望經理可以下到市場上面去實行駐地招商。可是，前一段和一個朋友溝通，發現他還是使用電話營銷，十幾個小姑娘打電話，一年居然可以招商5000多萬元，看來一招鮮還是管用的啊！咱們也再招聘一些電話營銷人員，形成電話招商、助理維護、經理市場招商的立體營銷模式，一定要將招商做出樣子來。”
　　一段時間過去了，W總口中的那個朋友依然依靠“一招鮮”進行招商運作忙的不亦樂乎。而W總的公司則依然沒有擺脫銷量下滑的現狀，人員增多成本提高、人浮于事工作重復……W總陷入沉思：“一招鮮”和“立體全”究竟哪個更適合企業？企業的問題究竟出現在哪里呢？

　　其實無論哪種模式，發揮出效率才是根本。

　　單純依靠電話招商的“一招鮮”，講究的是客戶信息的重要性。通過依靠各個渠道購買客戶信息，然后通過有技巧的電話營銷和短信群發等手段，將公司的產品信息傳達到國內的醫藥代理商處。這種模式是一種低投入高產出的模式，曾經在醫藥招商剛剛起步的時候發揮了巨大作用。但是，現階段隨著各種信息獲取手段的出現，信息多出獲得使得藥品的采購逐漸透明化，代理商越來越傾向于直接與生產廠家合作，或者希望可以面對面的交流溝通。于是，傳統的電話招商、展會招商、廣告招商的效果在弱化。不可否認的是，任然有一些擁有大量精確客戶信息的電話招商企業通過這種模式獲得了不錯的收益。

　　而W總所在企業進行的所謂“立體式招商模式”，則通過將幾種招商手段的有效結合，可以更加精細化的實施招商。通過電話的前期溝通、展會或廣告的宣傳發布產品招商信息，然后通過駐地業務人員的直接市場溝通合作，再由專門的商務助理來進行后期的各種服務，確實可以起到較好的招商效果。只是，在具體操作過程中，如何合理分配相關人員的工作，防止職能交叉和重復，提升招商效果最關鍵。這種立體式的招商模式，對于流程掌控、細節的把握、績效考核機制的建立提升各個環節員工的工作積極性尤為關鍵。運用得當，則猶如是一個海陸空三軍配合的部隊，發揮的作戰效果更為明顯。

　　這么好的一個模式，發揮不出他應有的巨大效果，從何W總的交流中不難發現，問題主要出在以下幾個方面，在這進行簡單分析，供相關企業借鑒：

　　1、 傳統思維限制造成職能交叉

　　由于w總企業一直是以電話招商為主，被動接受外面信息進行招商。所以，當這些平時自己打電話、郵寄資料、客戶服務的業務人員突然有了兩個、乃至三個幫手的時候，他們第一反應就是我可以輕松了。然后，面對公司要求他們下市場招商的制度，往往出于各種目的排斥。而等過一段時間后，自己又發現被別人分流了工作之后，自己不知道干什么。一方面不愿意下市場招商、另一方面還在延續以前的工作打電話、服務客戶，勢必與現有的商務人員、電話招商人員工作交叉重復。這樣，原本一個人干的活要三個人來開展，效率低下、效果自然不會好到哪里去。

　　2、 績效考核不明，造成工作效率低下

　　w總在編制這套立體式招商模式的時候，沒有很好的解決各個崗位績效考核的問題，人員工作積極性不高，人浮于事。本該下市場招商的業務經理，在公司辦公室干著商務助理和電話營銷人員的活，甚至還沒有這些人工作內容多，卻可以拿到3%的區域銷售提成；商務助理沒有什么自主性工作做，和業務經理、電話營銷的工作也雷同，只是固定的拿著總銷量1%的提曾，且沒有下崗之憂，做好做壞并沒有什么巨大分歧。這樣，對于一個小女孩來講，盡量少做事或消極做事，反正不用愁下崗，只是獎金低一點罷了。而那些專門的電話營銷人員，則簡單的將收集而來的客戶信息進行電話溝通和資料郵寄，有意向了就轉給業務經理進行電話溝通。即使成交了，也只會對首次進貨額有2%的提成。這些電話營銷人員的積極性也沒有提升起來。作為立體招商模式的三個環節，每個環節都沒用明確有效的績效考核，工作效率自然不高。

　　3、 對產品和市場研究不透，沒市場操作意識

　 而目前在w總公司最突出的一個問題就是：因為不接觸市場，對于市場的實際情況和發展方向的敏感度很低，對于產品的專業化經營沒有頭緒。這種從上到下蔓延的不專業經營，勢必對整個市場的經營產生致命的打擊。

　　其實，無論是“一招鮮”還是“立體全”，落實和效率都是很關鍵的一環。只追求表面文章而忽視相關環節的完善和落實，任何看似先進的模式都會將企業帶向死亡的邊緣！所以，別迷信模式，重在專業和落實吧！