一直以來，金星啤酒都希望打開資本之門，因為對于寡頭競爭階段的中國啤酒行業來說，資本實力確實太重要了。從國內一線啤酒品牌來看，已經全部實現了資本通路的多樣化選擇。如青島啤酒，既是國內A股上市公司，同時也引入了很多重要的戰略性投資商，實現了青島啤酒資本多元化的戰略目標；如燕京啤酒在已經成為上市公司，資本實力不用小覷；華潤雪花，華潤集團的核心企業，而華潤在內地與香港均是資本大鱷，否則的話，華潤也不可能短短幾年時間改變中國啤酒行業競爭格局。相對而言，金星啤酒在資本上突破少的可憐。
　　2001年，金星啤酒與美國明尼蘇達州LANDMARK啤酒展開合作，在陜西咸陽建立啤酒生產基地，主導生產藍馬啤酒，這可能是金星啤酒首次與境外基本展開合作。但是，由于LANDMARK啤酒并不是國際主流啤酒集團公司，這次的戰略合作對于金星啤酒來說，無論是資本層面，還是技術層面，無論是市場營銷，還是品牌建設上，藍馬啤酒都沒有獲得質的提升與飛躍，對于金星啤酒來說，可能唯一留下的是一個“藍馬”品牌，在形式上形成了金星集團雙品牌戰略布局。

　　2006年開始，金星啤酒分別與啤酒巨頭，百威啤酒母公司AB公司傳出戀情，但最后不了了之。后金星啤酒與日本麒麟啤酒進行深度溝通，計劃在大都會上海建立生產基地，開辟金星啤酒進軍城市市場的序幕，但最后好像也是雷聲大雨點小。金星啤酒合資道路可謂一波三折。

　　由于金星啤酒深處的殘酷競爭環境與殘酷競爭行業，使得該企業在發展戰略上不得不選擇不同于其他啤酒大鱷的發展道路，即：獨資建廠，小步快跑，自我復制，這種發展模式在啤酒競爭的初級階段會非常有效，但是，隨著行業競爭的加劇，這種發展模式顯示出比較嚴重的局限性。

　　首先，這種發展模式可以擴展的空間越來越小，特別是一線啤酒巨頭全國市場布局的大背景下，金星啤酒可以用來建設基地市場的環境越來越少。即使在西部經濟欠發達地區也已經成為啤酒巨頭布局的重要戰場，金星啤酒這種擴張模式面臨一定的挑戰；

　　其次，封閉式擴張不利于金星啤酒在技術上與國際接軌。說實話，政策與環境對金星啤酒這樣夾縫中的企業是很不公平的，他們既缺乏來自于國家層面的政策支持，也缺乏來自于資本層面的貨幣支持，在很多技術層面與生產工藝層面處于自我摸索的境地，嚴重制約了金星啤酒進入到啤酒核心商圈的機會。

　　第三，時間因素帶來的機會成本。任何一項投資都是有成本上考慮，大企業選擇并購這種方式，表面上看好像付出的比建設新廠付出多，但是如果將新品牌導入市場的時間成本與市場費用統一核算，可以說，很多情況下，并購成本僅是市場導入成本很小的一部分，這就是企業經營中時間機會成本。由于金星啤酒苛刻的成本核算法則，建設一個工廠固定資產投資可以控制到最小，但是，面對一個市場，無論是進行推廣，還是進行品牌建設，其成本都是不可回避的軟性黑洞，特別是當金星啤酒遭遇像洛陽宮，月山啤酒這樣地域壟斷性啤酒品牌，其市場成本付出更加巨大，而且市場是否能夠成功還很難預期，因此，對于金星啤酒來說，滾動式發展最好時機已經過去，適度的并購對金星啤酒的擴張可能更加有市場效應。

　　啤酒類企業在國內A股上市的機會微乎其微，特別是像金星啤酒這樣產權不是很清晰的企業，沒有政府的鼎力支持，金星啤酒希望借助國內股市進行IPO，很難！除非你的贏利能力與市場規模能夠像白酒行業的洋河藍色經典，否則，啤酒產業的概念就已經將金星啤酒扼殺在國內上市的選擇之中；

　　選擇VC與PE，我覺得也是很難。首先，風險投資一般都資本的回報率要求很高，而且，風險投資一般只看中成長比較快的行業，對于啤酒這樣在中國大陸近乎成熟的產業，風投并不會投注巨額資金。而私募資金，屬于資金投放規模比較小的融資方式，對金星啤酒這樣重量級的企業，私募很難拉動企業發展。因此，從市場融資的角度看，這種方式行不通。

　　并購與參股，對于金星啤酒來說是一個可以選擇的方向，但前提是金星啤酒需要改善自己的法人治理結構。目前的金星啤酒集體所有制身份對企業進行并購與參股構成了天然的屏障，在全國市場上，像金星啤酒這樣產權結構的企業還是非常之少，金星啤酒如果不能在可以預期的時間里實現改制，將嚴重制約金星啤酒有限的擴張選擇。

　　純粹從資本角度審視企業發展戰略，我覺得金星啤酒可以圍繞“農業產業化”這個領域做文章，通過在金星啤酒體系中諸如“農業產業化”內涵，將金星啤酒變身為中原農業產業化龍頭企業，這樣的變身對于金星啤酒打開資本之門，進入到國內股市IPO有一定的幫助，如果實現變身，金星啤酒可以做到迎合整合河南省結構調整方向，即“國人糧倉”轉化為“國人廚房”。當然，金星啤酒這樣的變身需要兩個條件，其一是集團公司轉化成為投資公司，而不是簡單的管理組織；其二是集團產業中必須擁有農業產業板塊。

　　在企業與行業發展的初級階段，金星啤酒選擇自我滾動式發展對企業成本控制與市場擴張還是非常有好處的，但是，擴張建廠并不是目的，實現市場的擴張才是金星啤酒作為一個競爭性消費品企業的本色。從我05年參與金星啤酒咨詢項目中，我還是能夠真切地感受到金星啤酒在擴張過程中巨大的市場困惑，對于如今的金星啤酒來說，消化可能比擴張更加重要。
第一，消化產能。目前來看，金星啤酒在陜西，山西，貴州，云南等地市場的產能發揮還是非常不錯的。省內市場的產能發揮也還算是比較充分。但是，四川，廣東，山東，江蘇，上海等生產基地情況就難言樂觀了。甚至于在局部工廠區，金星啤酒連基本的營銷體系都沒有建立起來，因此，對于金星啤酒來說，消化產能可能是其面對的最為現實的任務；

　　第二，品牌本土化。在消費品領域，中國企業選擇了一條完全不同于外資企業的價值道路。如中國本土的消費品企業往往非常看中來自官方的認可，如中國名牌，中國馳名商標等，這些認證我覺得對白酒行業有特殊的意義，但是對啤酒這樣的舶來品其實意義并不很大。百威啤酒并不做什么中國名牌傳播，照樣市場業績很好。喜力啤酒也很少做國家認證傳播，但其市場表現同樣不錯。對于品牌，外資公司有著非常樸素的認知，消費者認同的就是好品牌，國家認同品牌與消費者認同品牌并不是一個概念。